企业领导力培养的现状

 

　　在过去的30年，中国大多数企业的发展主要依赖市场需求，然而依靠台风助力的时代已经过去，今天的商业环境已经进入了高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代。企业发展的驱动力正在从外部的市场驱动，转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动。也就是企业的各级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。

 

　　因此，企业想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有优秀的领导者。在19年3月份发布的18-19年培训行业调研结果中，在过往的18年企业的培训预算有62.8%花费在管理层的培养，其中有25.9%是花费在中层管理者。在19年，领导力培养项目依然是企业的重中之重，尤其是中基层领导力的培养越来越重要，这两个层级的人员的能力是企业战略能都得以实现的重要腰部力量。

　　

 

　　一方面企业很重视领导力培养，希望培养自己根正苗红的领导干部，另一方面，却依然处于缺乏系统性和完整性的常态下。通常出现以下的现象：

 

　　花费着巨额的费用交给外部机构来培养，然而收效甚微;

 

　　没有清晰的培养目标，市场上流行什么学什么;

 

　　课程基本上外采，学习了很多管理理论，但是无法转化;

 

　　学习效果无法验收，培训效果无法评估。

 

　　在这样的背景下，企业对领导力培养项目的诉求越来理性，主要集中在以下几个方面：

 

　　各层级的领导干部，能够得到系统的，完整的培养;

 

　　能够明确企业自己的领导力培养的方向和目标;

 

　　不仅能够学习外部先进的管理理论，也能够结合企业自己的实践;

 

　　学习之后能够有所追踪，对于领导力培养项目能有效评估。

 

　　如何实现这些呢，小荆老师分享一个传化智联“橙”系列中基层领导力培养项目的案例，给您一些启发和借鉴。

 

　　领导力学习项目需要科学的设计

 

　　“橙计划”是传化智联面向全体干部，塑造传化文化价值观和提升领导力的培养项目。分为金橙计划(高层管理者)、红橙计划(中层管理者)、青橙计划(基层管理者)和新橙计划(新任干部)。

 

　　在业务发生翻天覆地的变化，组织发生变革的情况下，传化智联对于需要培养什么样的干部有很明确的画像，根据这个画像来对每个层级设计了清晰的培养路径和学习项目。

 

 

　　上图以“红橙”和“青橙”计划为例，是通过混合式的学习项目，理论结合实践的学习形式，目标是培养符合企业要求的中层领导干部。

 

　　如何进行科学的系统的学习项目设计，安迪曼有自己的项目设计沙盘，可以帮助企业梳理明确培养目标，建立学习项目价值证据链，同时进行科学的、系统的、可监控、可验收的关键人才培养项目。

　　

 

 

　　中基层领导力课程内部开发更有效

 

　　5月30日-6月15日，首期“橙计划”在智能技术服务事业部定制开班，对事业部全体中基管理者进行集中培训，近70名学员参加(青橙计划1班、红橙计划1班)。

 

　　在此次“橙计划”中，由传化学院牵头，和安迪曼联合开发的“中基层领导力系列课程”首次亮相。课程萃取了60余名来自各部门业务专家及公司高管的管理经验，融合企业干部门在实际工作中的管理场景，课程内容框架清晰、体系完善，以案例和练习为主，是传化智联拥有自主版权的领导力课程，得到学员的高度认可!

 

　　中基层干部做为承上启下，战略落地和执行的关键层级，我们需要员工更多的具有前瞻思维，能够提前去预判，在未来可能会面临什么样的场景，思考可以有怎样的预案，从而提升解决问题的效率。

 

　　这就要求，我们对干部的培养不仅限于应知应会的知识和技能的掌握，我们更需要让员工不仅学会了，还要拿来就能用，学习和迁移的同步完成，更多的提升的应该是对未来的适应能力。

 

　　这个项目的亮点不仅在于明确的、完整的、系统的项目设计，还在于中基层领导力的系列课程，是通过内部开发的，大量的运用了案例教学的形式，这是很多企业想要做，但一直不知道如何做的一件事情。

 

　　开发流程如下图，从前期的高管访谈，到课程包完整开发，经历了两个多月的时间。工作坊现场开发出完整的课程包，包括：课程大纲、授课PPT、讲师手册、学员手册、案例库、考题、素材库。

　　

 

 

　　基层领导力的课程共7门：《化蛹成蝶 华丽蜕变—基层管理者角色认知》、《定一个小目标，然后呢…--工作目标管理》、《“绩”动人心-绩效辅导与面谈》、《激励，不只是“胡萝卜”与“大棒”-下属激励》、《做时间的朋友-时间管理与授权》、《无障碍沟通-高效沟通与协作》、《智”会“之术-高效会议管理》。

 

　　中层领导力的课程包括：《组织能力“炼成记”——基于战略业务的组织设计》、《当家有责 操盘有道——中层干部的角色认知》、《一张蓝图画到底——从战略到执行》、《“财”眼看经营——经营与财务分析、风险控制》、《跨组织协调与资源整合——资源管理》、《人才管理三板斧——识人用人》、《人人争做行星发动机——驱动力、影响力和推动力》

　　

 

　　其中几个关键的开发环节，步步为营，才保障了课程开发的效果，达到工作坊完整开发，工作坊之后立刻组织试讲：

 

　　高管一对一访谈、目标学员小组访谈，梳理赋能点、典型场景和一级大纲，三方共识课程开发方向，以保障能匹配培养目标;

 

　　课程开发和案例开发在工作坊现场完成90%的产出，保障开发效率和开发的质量;

 

　　阶段性的协调开发团队的时间，以保障高层管理者极其有限的时间内，萃取最有价值的内容。

 

　　结合成熟的管理理论，所有课程都以企业内部实际案例为载体，实现所学即所用。

 

　　能做到这些，更依靠于安迪曼多年来在课程开发和案例开发方面大量的实践和扎实的方法论。

 

　　

　　评估设计让项目可监控、可验收

 

　　跟很多培训管理者交流的时候，他们都表示，领导力的培养属于思维启发，无法跟进后续效果，也不知道该如何跟进课后转化。这个时候，我们要回到初心，我们领导力的培养项目是为了要推动战略落地，推动业务发展，推动组织创新，这些目标都实现了吗?

 

　　管理者内在认知的提升，是一定要转化为行动的改变的，体现在外在的管理效率的，体现在带动组织中的更多的个体创造价值的。

 

　　因此，领导力的培养项目也好，课程也好， 也需要做到以终为始，设计系统的评估流程，做到学习旅程可监控，学习效果可验收。

 

　　“橙”系列培养项目，针对“红橙”、“青橙”都结合了培养项目的路径，设计了评估流程，开发了评估工具。

　　

 

 

　　总结

 

　　在现在，我们的焦虑来自于，即将面临各种的变化，遇到复杂的挑战;

 

　　在未来，我们面临的任务更加是日新月异的，管理场景也是纷繁复杂的;

 

　　各层级的领导干部，从如此之多的工作和任务中，解构出什么是轻重缓急，什么是先后主次，这样的能力，显得尤为的重要。我们无法掌控变化，但我们需要提升应对变化的能力，因此领导力的培养项目，必须做到三件事：

 

　　结合战略，系统的完整的培养项目设计

 

　　结合实践，有效的实用的课程内容开发

 

　　结合效果，科学的阶段的培训效果评估