本文的观点或许与主流官方的人才发展理念有些许区别，仅为笔者通过对不同人群的访谈和了解后整理的自己的见解与感悟，但仍希望与读到本文的您产生共鸣。 

      在笔者过去在HR领域的工作经验中，发现类似人力资源部这样的职能支持部门，不管是公司和人力资源从业者自己都容易陷入一种怀疑是：“这个团队是否有存在的必要？”特别是在大环境不好的当今，大家想的不是存在是否会带来什么好处，而是移除是否带来不了什么直接的坏处。这里面又尤以组织与人才培养相关（TD/LD、软OD）更甚。于是过去一些互联网大厂在人才培养团队上做过集体裁撤等等组织调整。所以我们工作中其实有一部分的内容就是在想办法证明过去做的事是有价值的。诚然我们在培养人才上的效果，特别除去了业务技能上的专业力培养，是很难立竿见影的，这注定是个需要一定周期的事情。我们一直在谈人才培养，但是不同人在聊人才培养的时候，他们到底在说什么？ 

当老板在说人才培养的时候，TA在说什么？

      作为公司的决策者，老板是全公司最看重ROI的人，所以普遍对于人才培养是有着非常复杂的看法的（至少从我过往接触或者听说的来看）。一方面，TA知道在当今这个以知识和创新为驱动力的时代，拥有一支高素质、高技能的团队直接关系到公司的业绩和市场竞争力。所以需要不断优化人才结构以适应这个不断发展的行业。从这个角度来说，人才培养相关部门的作用是至关重要的。

      另一方面，TA时常会对这些部门的成本效益保持警惕。在每个财务季度结束时，TA会不禁思考在人才培养上的投入是否真的转化为了相应的业务增长和收益。会担心这些部门的成员或许过于脱离实际的业务需求，专注于理论和最佳实践，而忽视了公司目前最迫切需要解决的问题。甚至可能会怀疑这些部门是否存在着资源浪费、效率低下或者与业务目标不对齐的情况。 

      所以很多公司现在实现优化人才结构的方法是主招聘、重汰换、轻培养。宁愿用大量招聘新员工的方式一个个试，来试图满足人岗适配，也不花时间等人才培养是否有效果。 

当员工在说人才培养的时候，TA在说什么？

      其实对于员工而言，员工关注的投资回报是他们付出了时间，是否可以对他们在公司的职业发展和待遇有正向影响，或者在当前流动的人才市场环境下，他们也会关注这样的学习资源是否会给他们的简历加分。

      所以他们希望掌握一些紧跟市场趋势的新技能或者深化现有的专业技能。并希望看到他们在公司的努力能够被认可，并且转化为职位上的提升和更高的薪水。

      所以我发现，员工参与投入度高的人才培养项目背后都带着一些更实在的可能性。比如对高潜个人贡献者做管理者角色转身的系列培训等等，这些培训虽然可能没有明确承诺，但是都影射着如果学习成果好就有可能在未来优先获得晋升管理者的机会。

那当我们作为人才培养工作的从业者，我们在说人才培养的时候，人才培养又是什么？

      首先我们如何看待我们和客户与用户之间的关系？人才培养的工作往往是存在一定程度的割裂的，在绝大多数行业中，用户（直接使用产品的人）和客户（为产品买单的人）通常是一个角色。而实际我们的客户（公司决策者）和我们的用户（亲身参与项目的员工）是完全两个不同的角色。

      我相信很多从事相关工作的同行们或多或少都是有一些教育情怀的，我们就以人民教师举例，今年习近平总书记致信全国优秀教师代表中提到：“要牢记为党育人、为国育才的初心使命”，所以人民教师的最根本客户是党、是国家、是全民族，但是他们在教学日常面对的用户是学生们。这两者的需求肯定是有不同的。单一满足某一方的需求（生硬的把某些应知应会和价值观强灌输进大脑和带着同学们天天玩乐任由其发展），都不会有好的效果。我们过往看到非常多优秀的教师打破常规通过各种方式引导和影响每一位学生，用学生喜欢的方式为国家培育优质人才。

      其实在企业中也是一样，我们很容易陷入纯以组织目标为工作导向而忽略员工诉求，或者沉迷于满足员工给的即时正反馈而忽略组织战略。所以我们在说人才培养的时候，我们不仅要说公司的长远战略和短期目标还要说员工的特性和需求。不仅要说人才培养的各类工具，还要明确知道最合适我们自己员工的方法。不仅要把培养项目落地好，还要躬身入局做影响者，把文化用行动传递给员工。

      有一句话对我们的人力伙伴也同样适用：我们每一位都应该从真实的用户故事和用户需求中找到自己的存在价值。 

      最后想跟所有从事组织与人才培养甚至整个人力资源的伙伴说一句辛苦了，就像房晟陶老师说的那样：“做人力，在某种程度上，要有一种“非营利”的心态：如果你去观察非营利领域，真的没有多少人会给他们认可，得到的全都是非议、压力和不理解。所以我们的原动力来源于对美好组织的向往和服务精神。”用生命去影响生命而不是用生命迎合生命。

      做真正对社会有意义的事情，相信每一位同行者都能守正出奇。