第一步：承诺一起合作

 

　　KBPM以业务负责人要求培训人员帮助解决业务问题作为开始。然而，业务部门很少会通过以下方式清晰地表达他们的需求，比如“在接下来的六个月中，我们需要将西南地区的销售量提高15%。你(培训与发展部门)觉得可以帮我们实现这个目标吗?”或者“我们想要将高潜力员工的保有率提高25%。有哪些培训项目可以帮助我们实现这一目标?”

 

　　相反，你常常会听到业务负责人说：“我们需要新的销售培训。你们有这样的培训项目吗?”或者“请为我们的中层管理者开发一个领导力项目。”更糟糕的情况当然就是他们根本不会向你询问任何事情。

 

　　促成培训部门与业务部门协作承诺的工作应该发生在业务部门真正提出要求、寻求帮助之前。首先，培训专业人员要与业务负责人建立起联系，听取和理解业务的整体需求和方向，并从主管业务的管理者那里赢得信任，从而了解业务部门真正需要哪些帮助。这一准备工作需要你尽量找出组织中现存的最大需求、碰到的问题以及潜在的业务机会。与此同时，还需要你理解并认同：培训专业人员的作用只是为了协助关键业务活动的开展，从而达到增加收益(收入、利润、市场份额)或者减少问题(故障、诉讼、废品)的业务目标。所以，实际上并没有所谓的独立存在的“培训活动”的。你所开展的培训和实施的后续强化措施，目的是为了协助业务活动的开展。

 

　　当你认同这就是你想扮演的角色后，就与相关的业务负责人进行交流，确保他们也认同这样一个跨职能部门的团队确实能够满足其业务需求，从而使得他们愿意让你成为团队中的一员。

 

　　第二步：考虑与陪审团有关的重要问题

 

　　关于陪审团，你需要考虑三个问题。

 

　　第一，你需要找出陪审团成员是谁。不管你是任职于大型公司、政府机关、小型家庭企业，或者是独立承包商，都会有陪审团。虽然陪审团的成员组成会随着项目的不同而变化，但总有一个人或一个团队会对你以及你为公司所带来的业务价值进行审判。

 

　　第二，你必须向陪审团成员问清楚他们期望你的培训能够交付什么样的成果。当然，只通过询问的方式是不够的。关于陪审团成员所提出的初始期望在表述方面的拿捏，既要让你自己觉得可操作、可实现(你的培训活动及后续强化措施能够达成所期望的结果)，又要让陪审团成员认为能够满足其业务需求。

 

　　第三，你需要了解(或者直接询问)何种类型和形式的证据是被陪审团视为可信的。比如，首席财务官和营销经理想要看到的证据可能会有所不同。

 

　　第三步：提炼陪审团的培训期望，以确定培训所需要达到的业务结果

 

　　在明确了陪审团的培训期望之后，下一步就是将其转化为目标性的、可观察的和可衡量的第四级业务结果。关于这个步骤，许多培训专业人员都相信自己这样做了，实际上极少有人能够做得到位。

 

　　让我们再次回想一下自然桥的比喻。当选定一个培训项目并且确定期望值之后，把这些期望值转换成有形的业务结果绝非易事。换言之，你不要指望慢悠悠地通过石桥，与业务合作伙伴交流之后他们立刻就会认同你的计划和想法。本书的第六章(即业务合作伙伴关系模型的第三步)提供了一系列问题，将会帮助你如何与陪审团进行交流，从而获得他们所寻求的可衡量的业务结果。

 

　　一位名叫柯琳.米勒(Corinne Miller)的培训同行是摩托罗拉企业大学的校长，在这之前她是摩托罗拉工程业务部的负责人。她曾经说过，“当我还在摩托罗拉业务部时，曾经有一个企业大学的人拿着一块空白板来问我，‘你对我们的培训项目的期望是什么?’我是这样回答的，‘这个问题的一部分应该是你们需要做的工作：那就是告诉我应该从你们那里期望得到什么!’然后把他打发走了。”从这里得出来的教训是，当你通过石桥与陪审团会面时，你需要扮演咨询顾问的角色。在与业务合作伙伴的交流中，你需要有一些办法，帮助你的培训项目找到一些真正切实可行的结果产出。这些结果产出既是你的培训项目能够交付的，也是能够满足业务合作伙伴的期望的。

 

　　记住：要把终点作为起点(以终为始)。你的所有努力都必须聚焦于陪审团期望你达成的业务结果。这些业务结果的实现往往需要具体的培训、辅导、支持、责任机制、激励措施，以及其他在培训项目中可能提供的系统或流程。如果你做的工作不能支持预期的业务结果，你就不能为你对业务战略所做出的贡献提供有力的事实论据!

 

　　常常会有人问：“期望和目标性业务结果之间有什么区别?”通常情况下，期望是指最先闪现在脑子中的、一时冲动的、笼统的目标;与之相反，目标性业务结果则是指成功的衡量指标，是可观察和可衡量的。一般来说，需要经过多次讨论才能确定一个培训项目所需要达成的可衡量的指标。例如，加强工作安全可以算作是管理层的一个期望，但相应的目标性业务结果可能是降低损失工时的工伤数量。

 

　　业务合作伙伴关系小贴士：将你的培训团队的工作目标与陪审团的期望和目标性业务结果挂钩。

 

　　第四步：确定关键行为和必需的驱动力

 

　　一旦确定了目标性业务结果后，你就可以收集如何达成这些结果的信息。你需要同陪审团成员或主要的经理和主管一起合作，确定两个重要因素：关键行为和达成行为改变所必需的驱动力。这一步骤经常被忽略，但是你不要步其后尘。这一步是使你能够出类拔萃的关键机会，所以一定要把它做好。

 

　　关键行为和必需的驱动力是成功地进行第三级评估的关键，进而才可以成功地实现期望的业务结果。所以，这一步对你的业务合作伙伴关系的建立以及战略性培训活动的成功来说都非常重要。下面让我们来看这两个术语的定义。

 

　　关键行为：为了达成期望的业务结果，员工必须持续稳定地进行操作的、少数关键的行为。

 

　　必需的驱动力：能够强化、监控、鼓励和奖励员工在工作中进行关键行为改变的流程和系统。

 

　　关键行为需要持续稳定地进行操作;否则，培训活动就不会带来期望的业务结果。

 

　　必需的驱动力是在培训活动结束后采用的流程和系统，以鼓励预期的新的行为改变，监控行为改变的实际状况，并奖励在工作中成功完成行为改变的人员。这些驱动行为改变的措施(比如教练辅导和工作反馈)一般是由支持部门的人员和管理人员来实施，最终帮助员工树立起把所学到的新技能应用到工作中去的责任感。驱动力可以包括工作观察、按流程规范操作的季度奖励，以及参训学员对其成长进步的自我监督等。

 

　　你理解关键行为和驱动力之间的不同吗?必需的驱动力用于支持培训，并且赋予员工为达成期望的业务结果而进行关键的行为改变的责任感。如果驱动手段选择恰当，这些工具将会成为进行成功的绩效改进的驱动力。正因为如此，驱动力和关键行为在预测一项培训活动是否成功方面起着同样重要的作用。然而，对关键行为和必需的驱动力的监控重要性不能言过其实。监控只能作为早期预警监测系统;当你知道是什么原因使绩效低于标准之后，你可以从中干预并解决问题。

 

　　第五步：成功的必要条件

 

　　柯氏模型的关键要素之一是它没有把培训的影响单独分离出来。业务合作伙伴关系是KBPM不可或缺的一部分，就像收集证据并展示培训带来的价值，从而进一步加强提高培训效用一样，是共同努力的结果。

 

　　虽然如此，还是会存在对前几步中确立的期望的业务结果产生消极影响的因素。你应该尽可能地减轻这些因素的消极影响。我们在前面提到了必需的驱动力是培训结束之后重要的强化和监控手段。现在我们需要考虑的是培训之前的事情——即培训的先决条件，或取得成功的必要条件，它有助于奠定成功的培训所需要的基础，并在问题出现或变得严重之前予以解决。

 

　　成功的必要条件：为培训的成功奠定基础，或者在对培训造成负面影响的问题出现之前就帮助解决掉这些问题所需要的先决条件、活动，或者环境。

 

　　举一些培训成功所需要的必要条件的例子。比如：为了强化新学到的技能在工作中的应用，为形成一种培训后的辅导文化而做的准备铺垫工作;为适应新流程的需要，安装相应的软件系统;将工作汇报流程及责任机制清晰化等等。必需的驱动力是持续的支持性的流程和系统，而成功的必要条件通常是指相关的一些培训前的准备活动或者计划安排。这些活动和计划安排可能会涉及到与各个部门之间的沟通交流，其目的是为了表明需要怎样的活动，培训指导者，以及教练辅导等进行培训后的强化工作。

 

　　第六步：实施培训项目

 

　　你会发现在KBPM模型中并没有“实施培训项目”这一项，因为这一步骤包括许多组成部分。如果你熟悉ADDIE课程设计与开发模型(即分析、设计、开发、实施和评估)，那么“实施培训项目”这一步骤就包含了设计、开发和实施这三个过程。在KBPM中，这一步包括以下内容：

 

　　确定参训学员需要掌握的KSA(知识、技能、态度)或者学习目标

 

　　考虑必需的学习环境

 

　　设计和开发培训课程和评估工具

 

　　交付(讲授)培训课程

 

　　实施第一级评估(学员反应)

 

　　实施第二级评估(学习)

 

　　启动持续的强化措施和监控机制

 

　　实施第三级评估(行为改变)

 

　　实施第四级评估(业务结果)

 

　　分析结果，根据需要重复或调整相应的步骤ADDIE模型和KBPM的第六步的不同之处主要体现在两个方面：第一，在KBPM中，评估工具和培训课程是同时设计开发出来的，如此一来就可以确保两者的完全融合，使得所开发的评估工具能够真正衡量出培训课程的价值。第二，这一步的大部分时间都集中于训后的强化措施和监控机制上(这是ADDIE模型不考虑的)。

 

　　可喜的是，由于你可能已经花费了大量时间来开发学习材料以及讲授培训课程，接下来需要花在KBPM上的时间就会更少一些了。到目前为止，你已经明确了能够带来预期业务结果的关键行为。剩下的需要做的事情就是设计开发出涵盖这些关键行为的培训课程。

 

　　然而，你需要花时间的地方则是协助行为改变的发生以及实施促成行为改变所必需的驱动措施。与此同时，你还要通过定期向业务合作伙伴提供进展情况汇报的方式，管理他们的期望值。汇报内容主要包括在岗行为的改变情况和驱动措施的实施情况。同时，汇报内容也要显示出，培训对预期业务结果的初步影响效果。

 

　　你是否有权管控所有这些系统和流程呢?答案是否定的，但是作为一个战略性业务合作伙伴，你要帮助你的业务合作伙伴(你的主管、人力资源部门、信息技术部门以及管理层)尽可能轻松地完成他们的工作，并通过定期收集和提供数据信息，来维系这种业务合作关系。

 

　　第七步：期望值回报率(ROE)

 

　　虽然这一步至关重要，但在现实世界中往往很少有人做到。期望值回报率是指将在柯氏四个评估层级中收集到的数据信息组成一条具有逻辑性的证据链，以令人信服的方式呈现给陪审团。就此模型而言，这一步骤包括以下内容：

 

　　呈现第一级评估结果

 

　　呈现第二级评估结果

 

　　呈现第三级评估结果

 

　　呈现第四级评估结果如果你想让业务负责人视你为一名真正的业务合作伙伴，你必须出色地完成这最后一项工作。这一步貌似一个简单的附加步骤，其实不然。对于关键的培训项目而言，这一步可能会影响到陪审团对你的培训工作做出有利或不利的裁决。这一步骤所做的工作，不仅可能极大地影响到你作为一个培训专业人士的前途，也可能会影响到整个培训部门的命运。

 

　　对于陪审团成员来说，他们不得不为所有业务活动收集这类型的数据和信息，同时也需要为他们自己的项目提供这些信息。如果没有后备数据和信息，他们就不可能得到预算。因此，若想成为一名有价值的业务合作伙伴，就需要站在他们的角度，以业务负责人熟悉的方式进行数据收集，并且专业地将其呈现出来。这对于赢得业务负责人的尊重和信任至关重要。

 

　　本文源自《培训审判》一书

 

　　作者：詹姆斯.唐纳德.柯克帕特里克

 

　　温迪.凯塞.柯克帕特里克

 

　　翻译：崔连斌博士 胡丽博士