今天我想给大家分享的一个主题就是在ATD遇见未来的培训，那么我想分享的一些内容没有崔老师那样子信息量很大，因为我去ATD只有两三个目的：1.了解变革与创新;2.游戏化学习;3.向国外的培训机构学习;我只关注这3个方面的主题。同时呢，我今天我只会针对这3个方面来去给大家分享我在ATD的感受与见闻。

　　1.在ATD参会的感受

　　今天我会给大家两方面的内容，一个是ATD上面的见闻是怎样的，第二个是变革创新学习发展这几个关键词，他们直接的关系和关联是怎么样的?

　　在ATD上看到中国的培训和美国培训之间的差异，首先第一个我在美国感受到最深的一点——原创。每一个展位上面的产品都不一样，但是在中国你要看到中国的原创，少之又少。可能产品同质性很多，我在培训管理这个领域做了10年我见过很多老师，他们的有些课程直接就在百度上面下载下来。然后修改一下然后去讲，我也遇到一些老师1个人可以讲10门20门课程之多，涉足领域广泛。

　　第二：专注;在美国你会发现他是专注一个主题研究30年或者更长时间。作为培训管理者你一定要专注，专注在一个领域上面，深度地去研究，但是在国内我看到的是很多浮躁，浮躁的是他们追求的效益、追求的是快、追求的是热点;比如：岗位课程体系的建设，在建体系的过程中奔来就需要业务部门来参与的一些工作，而某些善于包装的机构就把业务部门参与叫做共创、众智，他们换了一种很潮流、很吸引人眼球的说法，其实这些在专业学术上面是必须要走这样一条路，并不是很新很潮的一些东西。

　　第三：方法论;美国的人喜欢研究方法论这个东西，比如说研究why的部分，而不是研究how和what的部分。在ATD上跟中国的培训管理者去交流的时候，他们更多的说我想听到怎样去做，不想听到理论知识。但是，理论是实践的基础，举个简单例子，我们在过去学数学题的时候老师教我们1+1=2、2+2=4，但是我们学的时候会去学的背后的原理：个位与个位相加、十位数与十位数相加，当你遇到100+100的时候将会是知道结果，这个时候老师不会用你，因为你掌握了背后原理、原则，这个原理就是我们所说的理论基础，就是方法论。

　　第四：开放;在美国很开放，但是在中国可能会有些封闭，老师总是说自己的东西是最好，在美国，他会说你可以了解这个、你可以了解那个，在美国它从来不会说有一个理论知识会死掉，XX已死，在美国绝对不会出现这样的问题。等一下我会跟大家分享一些案例我在美国看到。

　　第五：专业;他们真的很实事求是地研究一个东西，就像崔老师分享的那个SIMON，我们问过他，你有没有课程?我们可以把它引进到中国来，他说他没有，但他做了很多年的研究和写作。在美国的老师开发一门课程大概是3-5年，它不像中国，今天抛出来你一个需求，老师晚上加个班，然后出来就跟你讲，这样一个情况在美国不会出现。所以在中国也有很多的标题党在误导中国培训管理者在走的一条怎么错误路。其实当我们走出国门去参加ATD的时候，你将会发现有很多东西，把你从雾里带到真确的道路上，让你看到的一缕阳光，一丝丝曙光。

　　那么为什么我说开放呢?在美国从来没有人会说ADDIE已死，他只会探讨ADDIE不断的演绎之说，或者适合还是不适合这样的一些说法。

　　前段时间有人在行业里面的一些群里面在探讨说绩效已死，也探讨说上接战略下接绩效之类的已死。但是如果你真正了解他背后why的部分，美国探讨的是说你现在企业的现状更适合用什么样的工具和方法，而不是说已死。

　　在美国几乎不会探讨这种很小的事情，所以Jennifer其实我们不是谁赢和谁输，更多的是从ADDIE扩展到敏捷里面去，所以在美国的言论她很开放，也很实事求是的，而不是说那种标题党吸引人。

　　第二研究深刻、严谨，他们的研究非常深，他会研究勇气领导力，像崔老师所说的，什么是勇气?什么是信任?他们研究的是比较抽象的东西同时研究的是正向积极的东西，而不会研究什么已死，如果你有时间证明它死不死，还不如用时间去研究它什么情况下用得更好，怎么用起来更加方便，所以从这里面可以体会的到美国的这种学术研究是非常足够深的，这次去参加ATD大会我最大的收获就是这3个词，同时我也买了几本书，就是崔老师刚才推荐的《Leaders Eat Last》，他还有一本书是《Start With Why》，他分享了一个黄金的模型，why、how、以及what，很多人在了解一个事情的时候他都了解what，百分之一百的人会了解外面的这个圈。有一部分人在企业里面了解HOW，为什么要这样做，那这群人可能会成为竞争力比较强的，我们称之为差异化竞争。

　　但是极少人真正会研究WHY，那个大会第一天主题演讲分享，他分享的是然后创建信任以及激励的环境，所以这东西非常好，我想在这里面给培训管理者去给一些建议，其实你可以了解一个原理或者一个工具背后真正的设计的原理，这个理论基础是怎样的，我在研究变革管理的时候，变革其实不是很难，我参加ATD回来我跟胡博士说我不仅仅找到我喜欢的方向，我更找到我未来我人生当中要研究的方向，就是why这个层面，如果你有强大理论基础，强大的研究背景话，你所发布的任何一样东西都不会被人抨击，就如ADDIE已死，行业争论很多，为什么有争论?而不是认同，是因为打这个广告的人根本没有真正深厚的或者没有强大的理论背景来支撑这个观点，所以才导致争论。

　　同时他这个理论有一个很好的说法，为什么他三个圈在生物学层面，不是在心理学层面，外面这个圈的人更加多地是关于理性，他关于逻辑，那么里面两个圈的人更多是感性，更多去思考人的行为，思考人的信任、忠诚度的。当你了解了这个行为之后，你才会了解这个人为什么要这么做。简单来说我们要做一个世界级最棒的电脑公司，如果从外面来去走的话他就是做一个最棒的电脑公司，再到后怎样去做，要设计一个最简单最简洁的一个界面让大家去使用，这个时候我不知道你会不会去买这台电脑，但是如果说我要设计一个能改变人类生活习惯以及改变他繁琐的操作的电脑，这个时候我要怎么去做，我要做的是要设计一个简单的界面，他是什么，他是一个最棒的电脑，因此很多人在买一个产品的时候，他是买它的理念，乔布斯在设计它产品的是，就是设计why这个层面而不是设计外面两层，当你了解他的理念和价值观，你会寻找地更加多，更好的去激励你的员工更好地让你自我地发展。

　　所以很多说某一项的领导力，全局观、全局思维是怎么去做的?可能这个问题会难倒很多人，但是如果你有一个强大理论背景在背后研究它的时候，你将会可以把它量化成很多的行为，那么等一下我在游戏化那一块，我会告诉大家有一个游戏化的评估，我今天也在那个项目里面。前两天我在做人才盘点，用游戏化的形式来做人才盘点，他们的老板觉得在他脑海上面盘点出来的人才跟他的误差极小，所以当你了解why你将会有一种敬畏之心，根本不太敢说乱发表言论，这个言论是什么，当心别人去抨击你。这是我对ATD看到的一些东西，那么我听到的一些主题和学习到的一些主题是，我想通过这个人的主题来去往下去走，我去听一个让我印象最深刻的主题——如何激励我们的员工参与到里面去，关注影响我们日常行为潜在的品质是什么。

　　我基于这个主题区延展变革创新以及我们的学习发展，我想给大家五秒钟的时候看一下这张图表，你看到最大的数字是什么?

　　我如果给他界定一个坐标的时候，大家找到的数据是最大的?117是不是?为什么要建一个坐标给大家呢，给大家一个启发，如果我们能够知道那些坐标在起着什么作用的话，我们会更加有效地去运作，这是什么意思呢?

　　如果你把你的人才很好地划分在这些坐标上面，你知道他们的行为，知道他们的习惯，知道他们的工作方式和模式的话，那你更好地去运用，而同时你也更容易去找到创新的点。所以当我们的员工参与到其中的时候，他们会理解他们自身在怎样的位置上，他们在同事上面的角度怎样去看待自己和看待他的同事。如果在组织当中，他将会知道他在怎样的位置，他将会发生或者起到怎样的作用。因此在这种坐标的是，你如何衡量他，衡量得到的话你将会发挥真正的作用。所以所有的一切将源于一个个体去扩张整个组织里面去，这是分享着他做了三十多年创新研究的人他所表达出来的话，他认为所有的都源自于一个个体，所以很多人在说激活个体。

　　他分享的另外一个观点就是在不同阶段的时候，他的成功因素也是不一样的，所以他会把变革越大她的创新以及分裂越大，他会分为三个维度去做，一个就是创新扩展和革命的一些产品以及各方面，他是怎么去定义呢，他说你在进化的过程当中，其实你可以改造、包装和设计，这个时候你也是一种变革、一种创新，只是这是大创新还是小创新。第二个扩张的是你把你的产品放到网络上面去出售和购买也是一种扩张的形式，商业形态或者出售的购买的形式等等的也是一种创新的方式变革的方式。而革命的就是要重新定义你所遇到的问题，这是蛮难的，就是说你制作第一台汽车第一台飞机，或者你把你的商业模式直接革命了，所以他把创新划分在这几个维度来去给大家引导来去做创新和变革。那么今天的创新跟变革，究竟跟我们培训管理者有什么关联?其实在今年我们跟培训杂志共同发布的研究报告，当中有一个点就是企业大学也好业务部门的老板也好，他更加期望培训管理者具备一个很核心的能力，在过去他们应该具备的是绩效改进的能力。但是他现在要求的是最核心的能力就是变革与创新的能力，那么做培训管理者如何去真正的去推动一个组织去做变革与创新?这个时候你首先要了解什么叫变革?什么是创新?刚才的一个小小的分享可以让大家能理解到创新可能有3个阶段，当你的变革越大的时候，创新的要求也会越多。

　　那么我在我的研究和发现培训管理者推动组织发展组织变革当中应该有这3个方向，3项技能和能力。我等一下会也也跟大家去分享。一个是绩效改进，第二个人才培养，第三个咨询技巧。可能很多人会问咨询技巧跟人才培养可以了，跟我们培训管理者没有太大的问题，今天我会把我看到的一些模型分享给大家，然后我也把他转换成为了我自己研究的一些模型也分享给大家，那么绩效改进的定义我相信大家很了解。

　　我在ATD看到的绩效改进的模型，HPT的这个模型，他把变革管理放在最核心的位置，你为什么要做绩效改进，做绩效改进最重要的形式形态就是变革。大家会发现作为培训管理者要上一门课程从培训经理到绩效顾问，这么课程就意味着你将成为一个业务合作伙伴，帮组织找到绩效的问题。

　　这是一个ADDIE的这个绩效改进的模型，这个ADDIE跟别的ADDIE是不一样的，他也是把变革定义在这个环节，前面是绩效的分析，后期是变革管理，然后才能达到期望。所以在国外很多的模型都会跟变革管理关联在一起，因此我认为作为培训管理者一定要懂得绩效改进。所以绩效差距分析和绩效改进的一定要有一个很好的选择，而当你选择完之后，就是绩效改进将会输出很多东西，他会输出很多的问题就是原因，原因导致可以做一些干预措施，而这种干预措施有很多，有可能有一些是关于流程的，有一些是关于培训的，有一些是关于商业模式等等的。

　　人才培养我相信大家有很多的方法和方式，但我从游戏化这个角度去分享人才培养这样一件事情。

　　其实哈佛有一个研究他是斯坦尼集团跟思力佳一个模拟的公司他做了一个研究，这个研究说超过50%的培训投资是浪费的，70%的组织变革策略是失败，还有现在的高管，刚才崔老师也分享到千禧时代的人才都没有这个经验比过去老一代的经验至少少四年。大家可以看到互联网公司就开始知道了，它的CEO都是80后的，他的管理经验绝对比过去的管理经验少四年。89%的教育机构只测量记忆，不了解不应用这样的概念，只有百分之8的公司完全可以应用到平衡计分卡，他可以计算投资回报率，所以为什么很多时候我们不计算投资回报率就是这个原因。

　　因此我们为什么企业培训会像我们期望没有效果，或者不像我们那么期望一样呢，其实很多时候我们面授，可能聚焦于理论和信息方面或者学员的层次不等或者过于用考试来测量一场培训或者学员的收获。

　　其实为什么做中国企业培训评估的调研，其实在过往我们发现，很多人都等评估，其实在评估一个老师在讲什么，而不是在评估学员学到什么，在ATD一群中国参会代表团的人所发表的一个真实的感受，他说听完柯氏听完杰克菲伊斯ROI，我发现了一个事情，我们过去过于对一个老师的授课能力呈现能力过于评估了，没有去评估学员真正收获了什么。出现这样的问题，为什么没有太多必要去评估一个老师，当然老师也需要评估，评估他的授课能力、呈现方式跟你的学员有很大的关联度。但是这不是主要的，主要的是这群学员学到了什么之后，评估学员学不到什么，你后期的改善跟进的计划也将相应发生变化。

　　为什么有些企业没能落地呢，原因很大就是有些企业没有做好数据的收集以及信息的搜集，所以企业培训不像我们所期望有效的，其实在内容到应用的迁移是没有做好这个迁移的，这个迁移的方式会存在很大的问题，因此我今天才会说游戏化学习将会给我们带来的是另外一种因为他的开发模式非常特殊。

　　这次我去到美国，崔老师总是放我去体验，我口语不好我只能听不能说，只能看不能说，崔老师老是时候出去感受一下，吃法我也要我自己出去吃，所以回到国内我一定要去学口语。 你有某些体验之后就会启发你，让你去行动，让你去分析你自己是否具备这样的条件，是否应该要有这样的条件去改变，所以到最后我要选择学习的内容是什么，然后我在学习的过程当中再去发现我自己哪里有不足，把这种不足再一次去升华去应用在我真实的世界去应用，因此这次是思力佳背后的学习的理论和研究的理论。

　　研究那么多年，他有大概有30多年的历史。在全球30多个国家里面。都会有他的运营的结构和它的分支机构在提供，所以他在那么多年里面，他就研究了25项在全球最难培养的一些能力在这里面。大家会发现这里下面的颜色是代表着旁边这些颜色的课程。他在沙盘模拟当中在游戏化学习当中有二十一门课，这里面我也把他翻译了。问大家一个问题，在你们企业当中，你们认为最难培养的能力是什么?

　　大家都认为这些能力很难去培养和开发，那么思力佳他本身就有很多东西创新服务领导力，但是有一些大家绝对是大家所需要的很难培养的能力，而他把这些所有课程都对应到旁边里面来了。他每开发一门课程，他至少把这25项能力一一对应进去，所以他们在用一种方式来去做。

　　高管领导力的开发，我在他们官方网站把这个东西下载了做了一个简单的翻译，就是基于游戏化模拟的高管领导力的开发。他们在一个月之前就开始分析、定需求、订制它、思考它的保障机制、做管理再跟他们去约定这个结果培养出来的标准是怎样的，用大概一个月的时间。在这个过程当中，就会有模拟，每一次的模拟3小时到一天，他们一般会提高这些课程，高管探险队决策与计划制定、团队建设与跨部门沟通、创新商业创新、项目变革、还有世外桃源等等这样的形式。而在过去大家在培养一个高管的能力是不是会这个机构找一个课程、另一个找一个课程，这里找一个测评那里找一个测评，但是我想跟大家分享的思力佳是可以，这个游戏化是可以做评估的，做人才评估，这可能会颠覆大家的思想思考。为什么用模拟可以做评估，我过去的评估是用软件来做测评，但是如果在模拟的过程中很多人就投入到这个游戏当中，他会玩得很开心，开心的过程当中他就会原形毕露，他根本忘记了你的行为其实很多时候我们希望做的最真实的评估就是去到它的工作现场看他怎样去做的。所以很多时候我们评估这个人会调他的工作视频，但是看他的视频的时候，那么多人，全国这么多员工怎样看得来，同时你在一个团队的时候，你也很难看得到。

　　很多时候去软件去做评估，甚至用问卷做评估，问卷评估和软件评估，我相信大家一拿到这份问卷的时候，第一时间就会想这个题目是测我什么的呢?这道题目测我什么呢?就有意识地去隐藏自己内心真实的自我。所以做游戏化的评估，他需要的不是做开发和设计，等一下我会给大家分析这个案例，这个游戏化的人才评估是怎样去做的，他们应用的方向招聘新人，这个人的能力的改进做发展需求，他们都用到这个游戏化，大家可能觉得这一点有点新。

　　所以我们在上海一个项目，把传统的人才盘点我们颠覆了，就用它们这个去做。我们这样做需要测评的能力，我们就用它们冷战的课程去做评估，用了半天的时间找到它们上级领导作为观察者观察它们在玩的过程当中是怎样的，那么在玩之前，我们在做评估之前我们做了一次培训，告诉他这种能力是怎样的，这是对于我们测评的能力。我们把测评能力行为，把它转移到沙盘模拟里面去，沙盘模拟里面出现这个动作或者这个人在玩沙盘模拟的时候，他有了这个行为有了这个动作，就意味着有了这种决策的能力或者怎么样，他就把他测评的能力转移到整一门课程开发的时候的应用的场景，这个时候才再一次地评估和细化评估项目，当然游戏化的评估确实让我们花费了时间更加多。

　　大家也会知道做绩效改进也好评估也好，在做人才培养也好，这个时候很多业务部门就会挑战说，你做的东西不好不准确，你的了解流程有问题，在你做变革的时候，也会遇到很多的抗拒和挑战。

　　所以今天我在这里分享第三个能力，培训管理者必须具备的第三项能力，咨询技巧。我在国外看了很多的变革理论，它变革理论都有一个变革曲线，它会分为四个阶段，一开始提出这个东西他就开始否定不是这样子的，这不是我想要的，然后开始抗拒我不想使用。可能大家会说我上一个新的OA系统、财务系统就会在那里骂，然后当他慢慢适应的时候他就会去探索，他知道这个事情无法改变的时候他就探索我怎样变得快一些，探索之后他就开始应用和承诺了，这是最简单的变革曲线的四个维度。

　　如果把这个四个维度变得更复杂一些，将会是怎样的，他一开始比较模糊，他一开始是受惊的——为什么做改变啊?然后慢慢去找到这个抗拒，再到的是这里开始去怀疑质疑，然后到沮丧，最后开始去接受平衡心理状态，这张图为什么会有一个鸿沟，鸿沟在这里面，其实他希望的是你提供给学员各部门更好的工具，他就类似一个桥梁，很快速从这里参与反馈直接来到这里面实现真实的投资回报率，而很多时候的变革是这样子上来的，需要很多的拉力和成就的过程。这就是把变革曲线这个东西变成七个维度、七个环节，因此如果你真正解决的时候，你的变革也将会成功，因此你需要的是具备一个咨询的能力，是咨询的能力和绩效改进是两个配套的工具。

　　很多人如果了解绩效改进的时候，他会说业务部门执行的时候，他经常说我不了解根本不需要这样的事情，而你真正懂得咨询技巧的话，一开始怎样去建立信任，这个模型也不是我研究的，这个是PETER做的完美咨询的模型，所以建立信任他、沟通问题、应对抗拒，其实很多时候我们的客户、我们的员工、我们的领导业务部门都在做抗拒，怎么去结束会谈重新行动，在这里完美咨询它会提倡一个概念，做任何一个项目你这个培训管理者，你和业务部门各占百分之五十的责任，而不是培训管理者的责任。

　　我推荐大家了解完美咨询这样一个工具，我通过完美咨询，去延伸怎样去做这个处理异议，当你处理异议的时候，你要有很好的对话，对话的时候要产出，你要产出一些期望值的东西。当你再往下面走的时候你要探寻，你为什么要这么做呢，你再往深一步探寻，很多人停留在对话的过程当中，就停止了，没有往深一步探寻你为什么会这样的反应和抗拒心理，这个时候要输出一个结果。最后确认这是不是我们输出的行为结果，是你想要的东西，去解决他真心实意的东西。最后重要的是对话，我们怎样去做对话?

 

　　麻省理工一位教授写过一本书《过程咨询》，过程咨询里面就有一个谈话的流程和模型，而这个谈话就会说谈话思考，然后缺乏理解的是就会有两个方面让你不要表态，很多时候在谈话时说对对我遇到这样的问题，我们认为在访谈技术里面不要做太多这个理解或者你认同的东西，这个时候你会激发他某些东西，打比方他在抱怨这个公司的东西，你最多就说我知道我理解，我听到了我收到了，不要去迎合他是的是的，你所说的东西很对等等，他会进入到另外一个世界和另外一个环境。所以你作为一个谈话者的时候保持永远保持一个中立，否则你将会引导你最终的结果存在一个问题，因此我给大家推荐这本书，我相信有些人会看到。研究咨询技巧研究得最深的Peter Block，他在美国好像研究了三十几年还是四十几年，真本书很好里面有很多东西他会帮助到大家，甚至这样的技巧完全可以应用到你们的组织发展里面去。很多是你们在做OD设计的是会产生很多的抗拒很多的不理解的东西，看看这本书绝对是本好书。还有一本是《过程咨询》，翻译得不是很好，大家如果英文好可以看英文原版。