很多企业培训管理者或许都曾经处于类似的尴尬境地。学员抱怨培训部门提供的培训课程枯燥乏味，跟实际工作缺乏相关性，参加培训就是浪费时间;业务部门的管理者觉得业务都忙不过来，培训部门组织培训就是在添乱;高层领导认为培训部门浪费了大量的时间和资源，但是工作没抓住重点，公司想要用人的时候无可用之人。业务部门业绩突出，喝庆功酒时，培训部门只能在旁边坐冷板凳;一旦出现绩效问题，培训部门就会成为众矢之的。这一系列的场景显示培训管理者受到了来自利益攸关方的“起诉”，如果将其比作法院的民事审判庭，可以参考如下的比喻来理解法律词汇与培训的对应关系。

 

　　诉讼：这份文件描述了被告的不当行为。在培训领域，指的是对培训的投入超过了培训为公司带来的收益。

 

　　原告：提起诉讼的一方。在培训领域，原告是指公司中提出抱怨的利益攸关方。

 

　　被告：这是需要改进的一方，也就是培训专业人士。

 

　　传票：任何能够显示培训或学习活动没有带来满意的业务结果的问题或迹象。

 

　　陪审团：由公司或客户群中挑选出来的团体或者个人组成，他们听取证据，从而决定培训项目所带来的相对价值。

 

　　证据：呈现给法官或陪审团的各种评估数据和信息，用来说服他们并使他们得出某种结论。

 

　　扪心自问：我们有罪吗?

 

　　培训管理者需要扪心自问：我们有罪吗?或许很多培训管理者的答案是肯定的，因为他们也正在为如何更多地呈现培训价值而感到苦恼。从没有为公司带来相当的业务价值这个角度来说，培训部门确实是有罪的。在过往的培训工作中，很多培训管理者过于热衷于筛选课程和讲师，组织实施培训等事务性工作，而未能在培训前开展充分的需求分析，为学员及其主管提供足够的时间和资源，让他们为参加培训做好准备。与培训前的准备相比，他们甚至花更少的时间进行培训后的强化工作，以帮助学员将培训中所学到的知识和技能转化为持续而稳定的工作行为。另外，即使他们为业务部门或公司创造了相当的价值，但却没有能够充分地将价值展示出来。从这个角度来说，培训部门也是有罪的。

 

　　如何为自己“辩护”

 

　　为自己辩护的最好的方法，首先是要为企业创造价值，然后向企业陪审团展示价值。最后需要做的就是促进以下转变的发生：把自己转换成为一个战略性业务合作伙伴，并帮助业务部门成为战略性学习合作伙伴。

 

　　战略性业务合作伙伴：对于培训专业人士来说，他们对自身价值的认知是由他/她的工作为公司所带来的业务影响或者结果好坏来进行的。

 

　　战略性学习合作伙伴：对于业务专业人士来说，他们认识到了在实现关键业务成果的过程中，培训专业人士所扮演的角色和发挥的作用。

 

　　为了更好地理解这个概念，可以在脑海中设想一座狭窄的石桥，石桥下面是湍急的水流。石桥的两侧分别代表着业务领域、学习和发展领域。如果培训管理者能跨过石桥，这也就意味着可以与业务部门的管理者讨论如何帮助他们实现目标，从培训的角度提供相应的支持。跨越石桥到达彼岸的过程可能还需要一个人的帮助，这个人通常是企业的高层管理者，或者是清楚培训工作价值(培训是投资，而不仅仅是成本)。所有这一切都归结为业务合作伙伴的一种意愿：愿意让培训部门参与进来，并创造机会来展示培训工作的价值。尽管跨越石桥是大多数培训管理者的心愿，但在实际工作中他们往往无功而返。他们虽然想建立业务合作关系，但是公高层或业务部门却告诉他们“回到属于你们自己的地方去”，或者“干好你该干的事情。”

 

　　那如何才能跨越石桥呢?当然，最理想的状况是接受来自业务负责人的邀请，从石桥上走过去，这就说明业务部门清楚培训能为他们解决业务问题，并且培训部门的专业度值得信任和尊重。对于大部分的培训管理者来说，出现这种状况的几率是很低的。另外一条途径就是“攀爬游泳法”。这个方法由三步组成：

 

　　第一步是从桥的一端爬下来，意思是要放低姿态，认真去了解业务知识、业务运营流程等，能听懂业务专家的语言，确保沟通能保持在一个频道上。这也意味着培训管理者需要准备好材料(辩护证据)，并将其密封在一个“防水的容器”中。从培训的角度看，这个步骤包含选择一个或两个关键培训项目，以业务伙伴的角色进行培训前的准备并实施培训，然后认真收集培训过程和总结信息，准备回答陪审团的提问。

 

　　第二步是从水中游到对岸。准备就绪后，你就可以进入水中，开始向对面游去。石桥下的水可能是冰冷的，水流很湍急，这就说明游的过程可能会并不会一帆风顺，会遇到不少障碍。从培训的角度看，最大的难点是业务负责人的注意力并保证他们有时间让你呈现培训所创造价值的证据。

 

　　第三步便是攀登，攀登的过程中通常不会一次性地爬到顶端，极有可能向一个级别较低的“法官”或“陪审团”呈现证据。对于培训人员来说，他们可能是指中层管理者。不管怎么样，初次呈现必须一炮打响，只有这样，才能争取到与公司高层接触并促使他们重新认识培训价值的机会。

 

　　跨越石桥的过程尽管只有三个步，但对于培训管理者来说可谓是举步维艰，而一旦能实现这个突破性的跨越，将会觉得豁然开朗，会发现培训工作还能有如此宽广的施展空间。