在企业的人才梯队建设和人才培养项目中，最为困扰的一个痛点和难点问题，是如何将人才培养项目与提升组织绩效紧密挂钩，不是为了做人才培养项目而做人才培养项目。

 

一个好的人才培养项目要能说的清楚对企业发展的贡献。如何评价一个培养项目的成功，更是一个难于回答的问题。

 

 

 

01

 

课前调研

 

 

企业在以提升组织业绩为目的的人才培养项目上普遍面临以下九大困惑：

 

1、企业发展战略尚未明确，可以启动人才培养项目吗？

 

2、人才培养项目与人才策略有关系吗？

 

3、人才培养项目之前需要考虑人才梯队吗？

 

4、人才培养项目目标需要对准企业业绩提升吗？

 

5、培养措施需要与提升组织有效性相关吗？

 

6、培养方法设计是否需要与个人绩效改进挂钩？

 

7、人才培养项目如何避免“虎头蛇尾”的囧境？

 

8、人才培养项目成功的关键是什么？

 

9、如何向老板说的清楚人才培养效果？

 

02

 

三个主题

 

 

 

一个人才培养项目的落地非常不容易，短则半年，长则好几年，要做到让老板满意、员工乐意、努力看得见的项目，关键要把握好三个纬度和三个动作：

 

1、上接战略：培养目标对准组织战略

 

企业发展战略对人才的需求为人才培养的终极目标。人才培养的终极目标是应对企业发展战略，是培养企业未来需要的人。

 

企业发展战略分解人才策略，人才策略落地人才梯队建设，梯队建设落实人才培养项目。

 

在未来的时点上，企业想要实现发展目标就需要匹配足够胜任力的人才。建立未来人才的胜任力模型，缩小现在企业人才至未来人才胜任力之间的差距，就是人才培养计划需要努力的方向。

 

2、下落绩效：提升业绩锁定培养方向

 

人才培养的方向指向组织业绩的提升。培养方向锚定绩效指标，培养措施瞄准提升绩效，培养方法落实绩效改进。

 

比如，在培养项目中的行动学习的方法，在行动学习的选题上就要选定那些与提升绩效有高度相关的研究课题，培训要以提升能力实现绩效目标为主要内容，教练辅导也是为提升个人绩效和团队绩效为目的等等，始终不移瞄准提升绩效。

 

3、横穿评价：绩效提升评价培养成效

 

人才培养项目的成效应以最终提升绩效为评价标准。培养成效以提升绩效结果为指标，培养成效以担当挑战目标为标尺，培养效果以扩大绩效责任为成功。对培养项目的培养成果评价方面争议是最多的，莫衷一是。

 

以时间为论，项目进行期间，评价可以无处不在；项目结束的时候，有短期的评价，包括前后测对比，上级领导的评价，内在驱力有提升，自我认识有改变，人际关系的改善，思维方式的改变，精神面貌有改观，行为举止有改变等等。更要长期跟踪人才发展的长期评价，包括个人绩效提升，团队绩效提升，管理更具挑战的业务，晋升更高职位，管理范围扩大，管理新开赛道等等。

 

 

前测VS后测

 

03

 

体检建模

     

在传统的人才管理咨询项目中，人才画像、胜任力建模往往需要较长时间周期，而“轻”建模则可以完全解决这一烦恼。

 

无论是新兴行业还是传统产业，在数字化浪潮下，HR清晰地感觉到老板们会更加青睐可以量化的人力资源投入，用看得见的绩效指标衡量HR的工作成效。

 

为应对这一趋势，越来越多聪明的HR会采用专业的人才测评技术，因为其天生具备的数字化评测优势能够在人力资源选、用、育、留的全过程中量化指标。

 

正如张昕女士在著作《重新定义人才评价》书中所阐述：21世纪之初，人才战成为世界各大公司无法回避之战，心理测评和人才评价正式进入中国经济发展的大舞台，在这个充满动荡、不确定性、复杂且边界模糊的新时代，如何练就一双慧眼，在茫茫人海中识别出那些“对的”或者“更可能成功”的人就是关键。

 

人才评价已经超越了只是一项高难度专业技术工作的范畴，成为奠定可持续发展的必要基础。