“时光流逝、岁月如梭”，虽是一句老话，却再好不过形容我17个年头的职涯经历，很多事情仍然是历历在目。

 

一场场企业培训的组织、一份份培训报告的总结都经历着自己的努力和心血，让自己明白，培训如自己的人生，知道去向，才不偏向！

 

如果培训目标不清晰，就去按部就班组织培训，那这场培训简直就是图财害命、浪费时间。而我们的人生也一样，如果连什么是你这辈子最重要的东西都不清楚，那你如何衡量你的人生？

 

第一步：树标准

 

我在伊利集团工作时，于2006年11月11日正式启动了企业学校。那个时候可以用摸石头过河来形容，当时的我只知道做年度培训计划而不知道培训如何组织实施更有效。

 

同时，那一年我开始潜心研究企业人才培养这个领域。一方面努力阅读人才培养方向的书籍，一方面参加相关培训，通过不断走访知名企业进行考察交流学习，最终根据企业发展所需建立企业的用人标准。

 

经过几年的磨练与积累，我终于在2009年正式推动“能力模型”这个项目，建立了员工核心素质能力和领导能力，并以此来评价人员的差距，进而设计个人发展计划，即IDP（Individual Development Plan）；

 

当然，这还远远不够，为了更加有针对性、更加有效，我们又做了一个动作，那就是树立了“成功典范”，即：“优秀”到底是什么？

 

在不同领域不同层级的岗位中，我们结合能力模型梳理出企业中不同专业不同岗位员工、基层、中层和高层的成功典范，在某一个岗位的成功典范里对知识、能力和从业经验都逐一清晰的进行了描述，即：能够很好的胜任这个岗位，标杆是谁？

 

关于这个问题我们就看这个岗位的成功典范，优秀的标准摆在那里，很好的衡量着每一个岗位的优秀或卓越。有了标准，我们才能更加便捷评判人才的差距，更好的找出人才的不足。所以我想说，人才培养一定要知道我们需要什么样标准的人才，确定了方向才不偏离方向，第一步一定是树标准。

 

第二步：找差距

 

标准有了，接下来就是HR部进行有效推进IDP，那么扪心自问，什么是有效？一定是解决问题、提升能力、改善绩效的培训才是有效的，所以在推进IDP的同时，还要进一步做培训需求调研，而不是直接花钱找专家、推动学习。

 

我们必须找到差距，确定培训目标才可以进入下一步骤，比如：IDP所涉及到各项能力和知识提升到什么程度，通过科学的需要调研方法（包括：问卷、访谈、对标、360评估、岗位分析等），明确具体需求，找到培养的关键能力缺失和具体提升的行为表现，最终确立培训目标。

 

作为培训管理者，绝对不能盲目被组织发展提升需要、或迫切的绩效改进所迷惑，或认为培训是万能的灵丹妙药，企业里所有问题都让培训部来解决。一定要时刻清晰，是培训需求还是非培训需求？是不是通过培训可以解决的一类问题，要学会透过表象问题看到事情的本质，是培训解决的？还是通过其他途径解决的一定要明晰。否则做了费力不讨好的事情，精力物力财力都是浪费，结果还不被认可。或许这也是好多培训经理一直不被认可的原因之一吧。

所以一定是找出差距、聚焦问题、确定目标，只有这样才能够实现针对性，进而实现有效性。

 

三、强培养

 

谈到人才培养，目前很多企业都建立了自己的企业培训中心，这是一个很好的方式。

 

近几年，我走访过数十家企业培训中心，也花时间研究了其中的构建和运行情况，有的运作良好，成为企业人才培养发展中非常重要的角色，也有的则形同虚设。

 

不论是企业培训中心进行培养，还是HR部门进行培养，只要根据企业现状选对了科学的培养方法，并且设计好企业内部人才培养管控机制，能有效落地就是最好的结果，完全不用羡慕那些名副其实的企业培训中心。

 

在培养过程中，我们仍然要把“解决问题、提升能力、改善绩效”作为培训管理者至始至终的任务或目标，也就是说在培训设计上要做到应地制宜、贴合现状。

 

比如：伊利集团早在2010年就推出领导力提升项目，根据不同层级设计了雏鹰计划、雄鹰计划、鲲鹏计划等。

 

根据领导力模型设计不同层级的能力培养提升计划，在整个培训活动中有理论知识学习，也有小组任务和挑战的项目。同时，企业设计了以解决问题的行动学习项目小组，整个人才培养项目长达18个月！所有的一切无疑与当时的业务发展需要相结合、与能力模型和岗位成功典范相吻合，只有这样才更加有效，也只有这样才更加针对性的实现了人才培养目标。

 

再如：华润大学的“未来之星”培养也同样依据了这样的思路，华润集团自1985年开始第一次在内地招收大学生，时至今日已经走过了30个年头。在此期间，每年都会有一批青年学子带着对华润的憧憬加入华润，完成从学生到华润人的转变。

 

在整个培养过程中，企业同样遵循标准（即：五项核心素质标准），在设计中经过体验式培训、理论知识学习、业务发展之道、文化之旅、成功之路、主题任务等项目设计，为期45天的培养，全部学员们达标！完全实现了培养前的期望。

 

不论是伊利还是华润，在我职涯经历里都见证了各种创新的人才培养的项目，甚至有很多看似不被人理解的一些创意思路，恰是保证人才培养达标最重要的前提或关键。

四、建机制

 

“解决问题、提升能力、改善绩效”这句话又一次在这里提出，他们相辅相成，紧密联系，能力的增长势必带来绩效的改善，如果绩效依然没有改善，那一定是机制出了问题，或是人才培养过程中学员没有掌握其中的技能，培训设计出了问题。

 

上述的树标准、找差距、强培养，一定是有针对性设计并做好过程管控，出台相关机制。我们特别要落实训后行动计划和跟进，培训部与HR里的绩效评价组进行组合、同时影响到其直接上级，按训后行动计划推动机制严格落实、有奖有罚，最终实现绩效的改善或提升。

 

比如：伊利早在2010年亲自跟进了伊利某工厂基层管理者领导能力提升的一个人才培养项目，在项目开始前就制定了该项目的所有管控流程和机制，确保目标达成和绩效的改善。

 

该工厂的一把手牵头做出“人才培养能力提升”承诺，按期推进奖罚分明，通过理论知识培训、新方法引入、任务小组推进、培训机制的严格执行，三个月后，效果非常明显！不仅团队紧密融合、解决问题能力得以改善，工作绩效也明显提升。

 

所以，企业建立一套人才培养项目的管控机制，是实现人才项目落地的根本保证。

 

五、促业务

 

近几年“人力资源业务伙伴”被很多HR专家炒得比较火。特别是在戴维·尤里奇大师的提出该观点后，又一次加速了HR角色的转型。

 

对于人才培养同样离不开成为业务伙伴。人才培养终极目标是为了业务发展，所以，促进业务理所当然可以定为我们人才培养项目的一个大目标。这样会更加有效框定我们人才培养过程中的所作所为。

 

比如：销售额增加、利润率提升、产品合格率提高等等，这些都是业务改善的具体指标，但这些指标达成或超额完成与目标设定、流程管控有着的直接关系。与此同时也和人员的能力、知识、态度都着不可分割的关系。

 

我们在人才培养工作推动的过程中，要重点考虑什么样的培养项目对人员的能力、知识、态度提升更为有效，同时结合业务达成设计相关联任务或项目，这样能更好的实现业务提升，促进业务，成为伙伴。

 

这里有一个非常成功的人才培养项目。伊利某工厂推动人才培养项目，项目过程中实现“纯奶投诉率提升”、“灌装机横封报警降低”、“设备前处理清洗合格率提高”等，既锻炼了人员的能力，改善了绩效，又促进了业务。

 

所以，我们做好人才培养工作并不简单，不仅要考虑标准是什么，还要明晰差距在哪里。根据成人学习理论匹配多样化的培养形式，制定严格的管控机制，以终为始，以提升绩效促进业务为准绳，扎实做好这五步才是好的人才培养管理者。

 

以上内容共勉！