为了保证培训研发中心和计划控制室两个部门的绩效，制定以四大支柱和四大基石为核心的综合性解决方案。如图5-1所示：

　　

 

 

　　图5-1 四大支柱和四大基石的综合

 

　　其中，四大支柱是保证两个新部门顺利运行的必要条件，包括：明确新部门职能及岗位职责，这是两个新部门明确方向、减少各部分摩擦的先决条件;完善新部门的工作流程、方法及工具，这是两个新部门行使职能的技术保障;实现新部门的人岗匹配，包括员工数量上的匹配以及知识、技能上的匹配，这是两个新部门顺利运转的人员保障;建立培训部知识管理意识，完善知识管理系统，这是知识保障。

 

　　四大基石是两个新部门长远发展、提升绩效，真正发挥战略性作用的保障性条件，包括：制定保障性的政策制度，以确保以上四大支持的长期顺利运转;在培训部建立有效的沟通渠道和方式;在公司企业文化的框架下建立培训部自己的组织文化，强调共同的培训部愿景，强调服务、合作、开放进取等文化;为了让以上所有方案达到效果，需要以终为始，明确培训部的战略目标及其在公司发展中的战略作用。

 

　　四大支柱

 

　　1、明确新部门职能及岗位职责，新部门的部门职能都还有待明确的地方。

 

　　1)对于培训研发中心来说，须明确管理组织职能，弱化课程研发的具体实施职能。

 

　　只有明确培训研发中心的管理组织职能，才能明确对研发项目监管的方式和监管的程度，保证落实管理学习地图、组织培训课程/项目研发、组织培训大纲编制等核心职责的完成。

 

　　2)对于计划控制室来说，须尽快明确计划监控和审批的职能，而非计划制订的职能。

 

　　从计划控制室应发挥的作用来看，应该是通过有效管理培训计划的过程而提高培训计划的质量，使一线单位的培训需求得到更合理、更充分的满足。

 

　　如果计划控制室能正确有效地行使培训计划的监控和审批职能，即可发挥以上作用;而如果计划控制室行使的是计划制订的职能，则既不能提高培训计划的质量，又不能管理一线单位的培训需求，反而使培训实施中心的工作受到牵制，影响了工作的积极性。

 

　　3)对于资源配置科来说，须尽快明确实物资源配置的职能。

 

　　由于目前资源配置科尚未实质性掌控实物资源，并不能管理未安排入计划的培训占用实物资源，因此该职能难以行使。而该职能能否行使，关系到培训计划科能否有效管理培训计划。

 

　　2、完善工作流程、方法及工具。根据相关问题造成影响的严重性，建议优化以下几个工作任务流程，并制定相应的工作细则，明确其方法及工具。

 

　　1)培训研发中心。制定课程开发、培训大纲编制的工作细则。其中，除了保证工作方法能够科学有效操作外，还要解决以下问题：培训研发中心各科室、各培训实施中心、教员、计划控制室以及人力资源室等相关部门在其中的分工协作;如何进行课程开发、培训大纲质量监控;如何进行授课讲师的转训，以确保其授课质量等。

 

　　2)计划控制室。制定年度需求调研、年度培训计划、职教经费年度计划、临时培训需求分析、培训质量评估、培训实物资源管理的工作细则。其中，除了保证工作方法能够科学有效操作外，还要解决以下问题：计划控制室、A公司各培训需求单位、各培训实施中心、培训研发中心、人力资源室、划财务室等相关部门在其中的分工协作;如何在合理的人员配置情况下按质量要求完成相关的工作任务;如何保证年度培训需求调研、年度培训计划、职教经费年度计划这三件高度相关的工作有序展开，并发挥相应作用等。

 

　　3)人力资源室/计划控制室。要优化教员资质管理细则、教员培养工作细则，重点解决教员课程转训与授课资质的衔接问题，以从制度上帮助培训部重视课程开发后的培训工作，从教员授课资质的根源上保证培训质量。

 

　　明确多媒体技术科承接非教学视频拍摄任务的流程。由于培训部组建相应部门来负责进行非教学视频拍摄的可能性不大，因此建议将多媒体技术科的资源视为培训部的培训资源之一，由计划控制室统一规划该资源的利用。

 

　　3、实现新部门的人岗匹配。新部门的人岗匹配包括两方面的工作：一是实现人员数量上的匹配;二是实现人员能力上的匹配。针对目前新部门中均出现了较为严重的人员不足的现象，建议根据明确的部门职责和工作任务，重新对部门应设的岗位编制进行规划，增加一定的人员配置，特别是培训研发中心的课程开发科，以及计划控制室的质量安全控制科;增加新部门成员选聘的渠道，尽快补充编制空缺;兼职课程开发人员资质要求、待遇等由研发中心与人力资源室根据公司人力资源制度及相关资源状况统一确定;兼职课程开发员一经聘用，需接受一定工作量的课程开发任务等。

 

　　4、完善知识管理系统。美国生产力质量中心(APQC)对知识管理的定义认为：“知识管理是一种有意义的策略，它保证在最合适的时间将最重要的知识传授给最需要的人，并帮助人们分享这些知识，以改进组织行为的方式将信息付诸于行动。”知识管理是创造、储存及分享应用知识以促进组织绩效的过程，其重心是促进隐性知识转化为显性知识，并由此实现组织内隐性知识的分享。知识管理的运行系统包括组织机构、流程系统、操作系统、支持系统四大系统。

 

　　对于公司的培训部来说，知识是最为核心的资源，对知识资源的开发和有效利用可以提高培训部的创新能力，从而提高创造价值的能力。

 

　　因此知识管理对于培训部来说尤为重要，建设知识型组织是公司培训部发展的必然方向。目前，培训部领导层已经前瞻性地意识到了这一点，并正在积极推进各项工作，如正在构建的培训管理信息系统和E- earning学习平台，正是知识管理操作系统的一部分。但由于目前知识管理系统仍不完善，出现了大量由于员工新接手工作、经验不足造成的问题。

 

　　为了更快地完善知识管理系统，建议分阶段、分层次地建立培训部各级管理者到员工的知识管理意识，帮助大家达成关于知识管理重要性的共识;全员积极配合，尽快完成培训管理信息系统和E-learning学习平台的一期搭建工作，使知识管理工作获得有效的操作系统而逐步推进。