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抓住企业高速发展的一个“牛鼻子”(上)

  

 

      一个企业从诞生之初到快速成长到壮大稳定,不同阶段都会伴随着各阶段的问题,诸如战略方向、文化建设、销售增长停滞、回款乏力,服务投诉、组织震荡、沟通成本、合作不畅、人才流失问题等等。我们要解决问题,按照管理学的经验,都有一大堆的工具,细分所有的问题,最终落实到每个人的行动日程,我相信这是非常有效的解决方案。

 

  在公司运营实践中,大部分企业都不可能同时解决所有问题,找到最为关键的要务是每个老板最关心的问题。找到关键要务,推导出关键行为,JUST DO IT , 一切都会OK。

 

  举个栗子🌰:有一家美国的中餐馆生意异常火爆,每天顾客盈门满意度都很高,口碑相传,翻台率也非常高。餐厅老板是浙江人,文化程度不高,但精明能干,平常也不在店里,也不研究菜品和市场,更没有制定详细的员工管理制度,奖惩措施。我们问他生意为什么这么好,原因是他要求员工做到一点:8分钟内上菜完毕。就是这个关键行为,简单的策略,让餐厅的所有员工提高了工作效率,而且让顾客感受到了他们的高效。

 

  我们都知道,企业管理是个系统工程,庞杂烦乱,就像餐馆经营一样,就需要经营者具备系统思维模式。当然,系统思维模式除了把问题细化,关联化,历史的分析方法之外,更重要的是看到事务的本质,关键要务和关键行为,找到了关键要务,就像找到了牛鼻子,一拉就走了。

 

  我们的第一策略往往是要确保销售额的高速增长,这里有个关键要素:企业一线管理者。他们是企业发展的中坚力量,承上启下。设想一个企业如果没有一批优秀的一线管理者,企业如何高效运行?高速发展更无从谈起!

 

  敲黑板啦,重要的事情说三遍:一线管理者!一线管理者!一线管理者!

 

  也就是说,培养了一批优秀的一线管理者,就可以解决企业80%的问题。

 

  如何培训一批优秀的一线管理者?我认为应该从下面8个模块着手。

 

  模块一:角色转换

 

  模块二:融入并整合团队

 

  模块三:目标与达成共识

 

  模块四:计划推进与执行

 

  模块五:工作委派与授权

 

  模块六:员工激励和赞赏

 

  模块七:绩效达成与评估

 

  模块八:沟通与跨部门协作

 

  首先详细说一下第一个模块:角色转换

  

 

 

  

  一线管理者都是因为曾经是优秀的个人贡献者,而被提拔上来担任领导岗位的。要让他们从单打独斗的个人贡献者转变为依靠他人完成工作团队目标的组织贡献者,角色转换是必须逾越的一次人生修炼。

 

  他们要抑制住自己冲到一线,亲手操刀的冲动,忘记大刀阔斧快意恩仇的快感。从个人完美做事转变为管理团队做事完美,一手培养更多的个人贡献者,一手培养未来组织贡献者苗子。这里的“转换”非常重要,因为一切按照老经验处理事情,就会出现两种情况:一是用老经验解决老问题不奏效了,二是遇到新问题不知所措,只能摸石头过河,没有组织经验的萃取和传授,浪费了大量的时间成本和机会成本。

 

  角色转换是指从一名执行者到管理者的转变,我们先从一个极其重要且简单的定义开始。

 

  管理者:是指能够通过别人完成工作的人。

 

  这么简单的定义有什么用呢?是因为由很多多年的管理者都不知道或不明确,因为他们依然喜欢亲力亲为,什么事都自己上,当然这样处理的好处是保质保量,少犯错误,节省成本,坏处是员工得不到成长,同时自己会特别累,事业难以推进。

 

  诸葛亮上知天文,下知地理,木流牛马,八卦阵,空城计,三气周瑜,舌战群儒,草船借箭,但弱点是不知道管理的定义,不会培养人,员工得不到成长空间和发展机会。你看刘备就是个好管理者,他有“关张赵马黄”五虎上将,卧龙凤雏两位先生,可谓政治资产丰厚。而诸葛亮是“蜀中无大将,廖化当先锋”最后只能死而后已,这就是差距。

 

  角色转换一共有5道坎是必须跨越的。

 

  第一道就是你要眼睁睁地看着员工犯错误,然后忍着不说,这个特别难。

 

  有一次我无意看到销售经理去拜访客户,没有携带工程业绩证明材料。我忍住没有说。第二天开完早会我就对他说:最近我发现你的客户拜访成功率有所提升,也高于平均水平,是不是因为做了充分的拜访前准备啊!为了提高大家对拜访前准备工作的重视,明天早会你做一下分享,列一下拜访前物料清单,你设计一下,目的就是让所有人都不会遗漏。

 

  第二道坎是看到员工的工作成果不满意,憋住了不批评,不指正。

 

  建议的做法是先从进步的角度肯定,再用BIC法则做提高反馈(Behavior 行为,Impact 影响,Consequence 结果),例如你看到下属拿着一份排版凌乱的通知找你签字,一般有这几种处理方法:1,你把文件发给我,我改好签好字,你再过来拿,以后长点心。2,你这文件排版太乱了,太不专业了,回去重做。3,这三处有明显的错误,你拿回去修改一下再给我。4,文件内容通顺简洁,看来你用心了。同时,你看这几点主要内容没有突出处理,阅读者可能会信息遗漏,这样排版发出去,会让人觉得咱们行政部不够专业,这样,你再修改一下格式,你去请教一下刘姐,这方面她更专业一些。这四种回答你是不是觉得一个比一个更好!

 

  第三道坎就是试图让员工100%贯彻执行你的方案或观点,让他们听话。

 

  在布置任务的时候,要真诚征询员工的想法建议,并清楚他们的原因。一起分析后达成一致再布置工作,这样员工执行的是大家的意见,大家会共同为这个行为和结果负责,员工就有了责任感和成就感。

 

  诸葛亮运筹帷幄,决胜千里之外,每次派士兵打仗,都会送三个锦囊,到关键时刻打开。大家想想,如果打了胜仗,一切荣誉和功劳归丞相,“丞相果然料事如神”。如果败了,就把责任推给老天,“此乃天意”,没有人承担责任。有个人倒是勇于承担责任,结果也是失了街亭,最终“挥泪斩马谡”。其背后的原因是你们都不行,你们要严格贯彻执行我的计划。如果员工没有责任感,就没有压力,就会动力不足,创新力不足,更不会为了成功千方百计,更不会努力到感动自己。

 

  第四道坎是要避免自己成为救火队员,做好时间管理。

 

  知道“重要紧急”时间管理四象限的人很多,但真正用好的人不多,主要问题是重要的事情上分配的时间少。杰克韦尔奇有一句名言:如果你真的认为一件事很重要,最重要的是你要给他分配时间。

 

  例如对于管理者而言,管人比理事重要,所以平时你和员工谈话的时候,更应该注意人的事儿,发展的事儿,不幸的是,大部分管理者把大部分时间用在了理事上。

 

  有计划的把重要不紧急的事情做好了,紧急又重要的事情就会越来越少。

 

  第五个坎儿是遇到不紧急的事情,先忍着不管,让子弹飞一会,先把手头正在做的事情做完。

 

  作为管理者,有很多下属,就会有很多事儿,好像所有找到你的事情,都需要当下立即解决,如果你着手去解决,你就会被迫的在不同任务中不断转换,做事效率就会低下。所以,你要学会GTD工作法,Get Things Done 是在信息时代特别好的时间管理法。因为你时刻都在收到信息和请求。GTD 的核心是永远只处理当下日程表该处理的事情,提前做好规划和安排,按部就班才能心无旁骛。

 

  GTD具体的做法可以分为5步:

 

  收集:把任务从大脑里清出来,形成待办列表。

 

  整理:整理待办任务,对任务分类。

 

  组织:下一步行动,形成项目,等待处理和将来处理。

 

  回顾:按照日回顾,周回顾,月回顾来总结GTD系统。

 

  执行:Do it !没有什么好说的。

 

  以上都是在老团队中,你是最优秀或者自认为最优秀的那个,被提拔上来做管理职位,需要跨过去的5道坎。作为管理者,你还需要对团队人才进行盘点,为未来发展做人才的招用育留。

 

  此外, 招聘在工作中非常重要,一个错误招聘的成本是本岗位工资的24倍。对于新任经理人来说,选错人的代价更高,你的信誉和判断能力会遭到质疑,还要把精力和时间花在解聘和重新招聘上,如果新员工是直接和客户打交道的,还会影响客户关系和品牌形象,另外,解雇员工可能会面临法律风险。

 

  如何做好招聘,主要从以下几个方面入手,首先要针对岗位做明确岗位职责和画像,确定这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力模型,包括能力,知识,经验等,然后围绕这些去挖掘应聘者过去做过的一个个案例,事例,以此判断应聘者的符合情况。详细的如何运用STAR 模型的过程,在此就不赘述了。

 

  作为管理者,我们再明确一下需要做的4件事,哈罗德的《管理学》中讲到管理者需要做的四件事:第一是计划,计划好未来一段时间做什么?设定目标。第二是组织,包括招聘和培养人才等。第三是协调,要协助解决别人解决不了的问题。第四是监督,对任务进行监视和督促。

 

  随着团队的发展,尤其是你有很多知识型员工,知识型员工在这里定义为:Knowledgeemployee,是那些比上级更知道事情如何做好的人,甚至是几倍的好。

 

  所以,你要做好第二个转变,从管理者到领导者的转变,这将是新任经理的上阶之路。

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