一个案例给你的启发

　　A公司是国内一家大型从事信息通讯设备的研发、生产、销售并为客户提供个性化解决方案的公司，自1992年成立以来发展迅速，效益显著。

　　随着市场发展需要，公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。

　　于是A公司2002年专门成立了培训中心，用于公司各层级员工的培养与发展。发展至今，A公司培训中心已从刚开始的散点式培训向系统性培训发展，从集团到各分公司，从一线员工到各层级管理人员培训，从通用职业技能和专业技术类培训到管理类培训，A公司每年要运行数百甚至数千个培训项目，培训人次数十万，同时培训中心的组织架构、人员、资金、场地、设备也得到了进一步完善。

　　A公司培训中心经过5年发展，总结过往经验，于2007年编制了《A公司培训中心培训流程制度》，用于规范培训管理工作中的各个环节，从调查需求、制订培训计划、组织实施培训项目、培训经费管理、培训评估及考核等方面都做了规定。在之后的几年时间里该制度对A公司的培训在制度层面做了保障和指导。

　　2012年，又到了A公司制定2013年度培训计划的时候，按照以往的做法，根据制度规定，先进行培训需求调查工作，通过以下方式来获得需求：1、以邮件形式进行全体员工问卷调查，经A公司培训中心统计汇总分析后形成《2013年度员工培训需求调查问卷汇总》;2、中高层管理人员问卷调查和需求访谈两种形式进行，对信息进行整理分析后形成《2013年度中高层管理人员培训需求汇总》。

　　每一年培训中心在开展培训需求工作时，总会存在一些常规问题，比如：

　　1.在调查时间/进度把控上有困难;问卷、访谈提纲设计的不科学不规范，存在有明显的倾向性;公司其他人员对问卷填写不够重视，较随意，认为就是走个过场;

　　2.培训中心的人员很难从这些信息中甄别提取出有针对性的需求，尤其是全体员工的问卷调查，因为不够聚焦，往往对形成年度培训计划很难提供有价值性的信息，培训中心的人员主要是根据中高层问卷和访谈结果，并参考往年培训计划，形成该年培训计划，所以花了很大精力做的全体员工培训需求调查，好像是形象工程。

　　随着大环境的变化，A公司的盈利空间逐步减少，公司高层开始关注培训对公司业绩到底有没有帮助?培训的投入产出比如何。

　　公司高层希望培训中心开展的培训更有针对性，对工作结果能产生影响。A公司的培训中心面临的挑战是：虽然有很多信息，但在实际应用进行筛选分析时还缺乏相应的量化工具，对非重要的需求不能准确把握，很难从各部门上报的太多太散的培训需求中提取出有用的信息。

　　A公司根据培训需求的汇总结果，参考往年的培训计划，确定了2013年度培训计划，可以发现基本上都是来自岗位的提升的需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，差不多每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果，而且培训需求表达不精准，也导致了每年的培训计划雷同度很高、针对性不强，由于培训没有和绩效考核挂钩，大家选的都是自己感兴趣的，不一定和现在的职务或未来的职务相关，与改进企业绩效直接关联性不明显。

　　另外，A公司的培训管理制度在2007年确定后，基本未做变动，没有根据企业的5年经营战略进行调整，导致年度培训计划成了一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。大环境的变化和A公司的经营策略的调整，未体现在年度培训计划中。

　　培训中心在需求分析和制定培训计划时一是缺乏相应的调查工具，导致不知如何下手;二是虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。

　　那么问题来了

　　1.以上A公司培训中心在制定年度培训计划时存在的问题，您在工作过程中会不会也遇到过?

　　2.假设你是公司的培训负责人，你会遵循什么样的流程进行培训需求分析与年度培训规划这项工作?

　　3.您认为培训需求分析对企业有何价值与意义?

　　发现存在如下三方面问题：

　　1、需求调研数据不全面。调研结果大部分体现在证照资质类培训需求，通用素质类、基础管理类、在岗类培训及教员、设备等资源数据体现不足。

　　2、需求与计划脱节。需求调研结果对计划的制定起不到直接有效的指导作用。

　　3、临时性需求得不到满足。生产部门的很多临时性需求不能及时予以反馈和满足。

　　存在以上问题的原因在于以下五个方面：

　　1、思想认识不统一。培训部内部以及基层对培训需求调研工作的目的、内容、方法认识不统一。

　　2、方法工具欠合理。调研方法的使用、工具的设计存在不合理的地方，影响了调研结果的质量。

　　3、调研流程不顺畅。调研时间的安排、反馈流程不顺也影响了需求调研的结果。

　　4、信息沟通不及时。需求单位和培训部门关于需求、资源的沟通不及时，影响了需求的满足。

　　5、人员能力不匹配。负责调研人员的访谈能力、数据分析能力不足影响了调研数据分析结果的准确性。

 

安迪曼咨询TNAP模型

　　该模型从一开的计划到分析都适用各种专业科学的方法来进行分析;

　　学习需求分析：绩效水平、KPI、绩效问题或差距(对于学生来说，考试就知道了，哪门不及格，哪门距离历年的分数线有差距，就应该去努力了。对于企业来说通过KPI分析，找到差距，再进行培训解决方案的分析)

　　学习内容分析：达成绩效要求所需要KSAs以及学习任务分析(即现在能力转化为期待能力需要的知识、技能、态度及学习任务分析，核心是为了实现教学目标。

　　学习者分析：现有的KSA水平及学习风格。

　　罗伯特·马杰: 《程序教学目标的编写》，1962年。他说，学习目标应该包括行为、条件、标准3个基本要素。由这3个要素产生了ABCD模式。

　　描述问题：界定问题是什么?通常是指绩效问题或差距，例如销售额减少

　　迅速定位：寻找可能影响因素，例如竞争加剧、销售人员流失率高、客户忠诚度低

　　检查前后的逻辑关系：寻找主次原因，哪些是根本因素，哪些是次要因素

　　找出解决方案： 寻找对应解决方案，例如激励制度等

　　提高胜任能力：提供培训、激励等手段提高销售效率