企业的竞争归根到底是人才的竞争，如何培养具有高素质的人才成了企业的重大课题，而提升各个岗位员工的知识技能不仅需要依靠外部培训和经验分享，更要依靠内部优秀员工进行知识技能传递、帮助和带动。

 

　　随着企业对培训的认知不断加深，内训师的培养越来越受到企业的重视，本文结合自己参与和领导过的内训师培养项目的一些体会，谈谈我对内训师队伍建设的认识。

 

 

　　一、内训师对企业有何价值

 

　　首先我们必须明白企业为什么要做内训师项目，内训师项目究竟能给企业带来什么价值。只有弄清楚这个问题，我们才能出发。本人结合实践经历，提炼出五大价值：

 

　　1、组织智慧萃取与沉淀

 

　　组织智慧的不断积累、迭代需要依靠一批有内容、有经验的内训师萃取出来，以课程、手册、业务流程等方式沉淀下来。外来的讲师再好，也很难解决组织知识沉淀问题;内容再丰富，也很难符合企业真实情境，做到场景化教学，解决实际问题。

 

　　2、组织智慧传播与复制

 

　　组织智慧传播与复制，有赖于一批演绎、呈现能力强的内训师输出，从而达到赋能企业员工的目的。

 

　　3、培训成本降低

 

　　内训师的课酬成本相较于外部讲师成几何级数的下降，外部讲师费用动辄数万甚至数十万，而内训师的课酬显得极为“亲民”。

 

　　4、学习氛围营造

 

　　成立内训师团队，有利于向员工传达企业十分重视员工学习的意志，同时也有利于加强员工的学习意识;

 

　　5、培训有效落地

 

　　由于内训师在企业较长时间，并且有丰富的工作经验，对企业内部运作情况和外部的经营情况都有较为深入的了解和把握，对学习者的情况非常熟悉。因此他们输出的内容更具落地性。

 

　　二、内训师队伍打造四大坑

 

　　我在做内训师项目的时候，遇到过无数的坑，我把这些坑，作一个相对全面梳理，展现给大家。

 

　　(一)选拔之坑

 

　　1、内训师无科学的选拔标准;我看过很多内训师选拔项目，出现频率最高的几个词和大家分享一下：有分享意愿，口才佳、对企业价值观认可、爱学习.....在我看来，这些并不是内训师选拔的核心标准，而仅仅只是及格标准，甚至是无关紧要的标准。

 

　　2、业务专家报名不积极：本人策划过很多活动，发现在企业里年轻人参加活动是最活跃、最积极的;而企业里的“老人”则没有那么多的热情，甚至排斥这些“花哨”的活动。这就使得报名的人在业务领域专业度上“含金量”不足，显然他们并不是我们真正的客户，更不是内训师培养的首选。

 

　　3、报名动机不纯：很多员工报名可能是因为：工作太闲、觉得培训有趣或者只是来学习一下，并不了解内训师的职责和公司为什么要选拔内训师

 

　　4、一部分学员报名仅仅是因为人力资源部或业务部门强压下去的指标，不得不来。

 

　　5、提交上来的课题五花八门，大部分不能与实际的业务发展相关联，像《沟通与表达》、《着装礼仪》、《时间管理》、《目标管理》等课题扎堆出现，内容上也大同小异，更重要的是，这些课题大多停留在理念和理论层面，缺乏实际的应用场景。

 

　　(二)培养之坑

 

　　1、TTT培训仍需要借助外部培训机构协助;公司没有沉淀出一套培养内训师的课程体系;

 

　　2、培养过于关注授课技巧，忽略课程设计与开发、结构思考力和教学设计;

 

　　3、很多公司只做了TTT初级培养，不涉及中高级TTT培训;

 

　　(三)使用之坑

 

　　1、选拔上来的内训师，使用频率不高，甚至不使用，导致讲师成“僵尸”;

 

　　2、内训师使用场景不足，基本只是授课，没有其他功能;

 

　　3、内训师工教矛盾突出：优秀内训师无法抽出足够时间授课;

 

　　(四)留任之坑

 

　　1、激励手段单一：只有课酬，或者只在教师节搞点活动。

 

　　2、内训师晋升数据不足，无法做到科学的晋升和降级;

 

　　我相信以上这些坑，对于培训管理者来说，你或多或少都遇到过。如果这些坑没有有效的填埋方式，将无法打造出一支高效助力业务达成的内训师队伍。

 

　　三、内训师队伍建设解决方案

 

　　本人在实践过程中发现内训师队伍建设有三种方式：

 

　　l “以师带课”——以讲师培养为主，带动课程开发;对于培训成熟度不高的企业，可以走这种模式，先把讲师选拔上来，再慢慢带动课程开发。先易后难，循序渐进。

 

　　l “以课带师”——以课程开发为主，带动讲师培养;这种模式是由总部命题，各专业条线写“命题作文”。人力资源部已经意识到课题提前规划的重要性，但是这种自上而下的统筹在选择课题方面却碰到了困难：总部因其身份和角色所限，给出的命题往往偏宏观，偏策略性——这是他们日常工作性质决定的——在业务的具体实操和应用方面缺乏细化、聚焦的应用场景。

 

　　l “师课共建”——内训师培养和课程开发共同建设;将上述两种方式的优点结合起来，两条腿走路。既考虑内训师和课程的匹配度，又不脱离公司的对内训师队伍建设的轨道。

 

　　本文主要基于“师课共建”的模式，来构筑以下篇幅。

 

　　(一)内训师选拔

 

　　(1)内训师精准定位

 

　　我们必须思考清楚：企业需要内训师做什么?企业真正需要内训师做的是：分享基于企业实战经验总结提炼出来的内容。弄清楚这一点非常关键，因为从这个方向出发才能找准人，找对人。我一直强调只有真正有干货的人才可以成为内训师。怎么把这群富有经验的人找出来呢?在这里我们引入一个二维矩阵：经验意愿矩阵，采用这种方式，就可以大致框定潜在内训师人群。接下来让我们从经验和意愿两个维度来看：经验丰富分享意愿高的人：最应该入选内训师队伍;经验丰富但是分享意愿不高的人也要入选，只是在分工上要做划分，他们可以在经验萃取和课程开发上提供内容;分享意愿高但是经验不够丰富的人培养优秀后加入。经验不丰富分享意愿低的人不选。根据这个二维矩阵，我们将内训师队伍的潜在人员锚定在如下范围：公司的管理层、业务专家、部门业绩TOP30%人员、优秀骨干，意愿度极高的员工、培训专业人员。

 

　　(2)课题方向锚定

 

　　如何框定课题方向呢?本人在实践的过程中，有四点建议和大家分享：

 

　　一是要纳入业务部门领导的意见;二是课题要结合企业战略方向和年度培训计划，贴近主流业务发展需求，紧扣工作中的难点、关键点问题;三是要使课题具备一定的通用性且受众面广;四是课题要足够聚焦，透彻解决一个问题。从这四个维度去确定课题，精准度将会大大提升。

 

　　(3)明确分工合作

 

　　“培训管理者不是一个人在战斗”。在内训师选拔的过程中，我们必定会与其他部门合作，要让其他部门配合你的工作，最主要的是彼此之间的分工，我们会与以下部门合作：

 

　　1. 培训管理部门主要职责为A.启动内训师选拔工作;B.宣传造势工作;C.对选拔材料进行书面评审;C.组织候选人面试;

 

　　2. 业务部门主要职责为：A.组织推荐工作;B.审核推荐表;

 

　　3. 报名者主要职责为：A.填写推荐表;B.参加选拔面试;

 

　　只有对角色有清晰的认知，才能做好内训师选拔工作。

 

　　(4)宣传造势

 

　　宣传造势绝不能少，在我的过往经历中，一般通过四个渠道来为内训师选拔宣传造势。

 

　　toC：通过OA、微信公众号、H5、企业线上学习平台、公司前台内训师宣传视频、公共场域放置海报、展架招募信息直接传达到员工;

 

　　toB：通过各企业HR(集团下属的公司)正式下发通知，让员工知晓;

 

　　to社群：通过各个现有的学员群定点发送，做宣传说明;

 

　　定向邀约：直接邀请接触过程中感觉良好的学员。

 

　　(5)启动选拔

 

　　在此环节中，需要对报上名来的候选人进行审核，这个环节通常会走两个筛选流程：个人申报材料审核——单独面试观察，从专业知识技能背景、培训软技能两个维度，对候选人进行客观评价。基于此，最终甄选出符合要求的人选，作为公司内训师项目的培养对象。

 

　　(6)科学培训

 

　　据我观察所得：大部分的企业上的TTT不是授课技巧就是课程开发，他们当然是内训师培养的重要组成部分，但是还缺少一个重要项目：经验萃取。请记住：内训师培养的第一步就是要把经验萃取出来，这是一个Inside Out的过程——隐性经验“显性化”，这也是经验传播和复制的前提。所以我们在TTT课程设置上安排4门课程：一是岗位经验萃取，二是课程设计与开发，三是课件制作、四是授课技巧，同时这样的安排也决定了开课次序。在培训的过程当中，本人不建议对学员采用“一刀切”的方式，在我的过往经历当中，实践效果比较好的方式是：管理层学习教练技术和引导技术，再辅以部分的授课技巧，效果会更好。

 

　　TTT在市面上已经属于较成熟的课程，完全可以通过购买版权课程的方式内化成企业智慧。本人建议通过前期的一到二次和机构合作，后期应该全部由内训师来完成授课。

 

　　(7)磨课

 

　　这一环节被很多企业所忽略，然而这一环非常重要。在进行磨课环节，仅仅让员工自己去修改课程是不够的，在磨课的环节中，要加入业务专家、课程专家、PPT专家的角色。业务专家帮助梳理业务内容和逻辑;课程专家帮助梳理课程逻辑和教学设计;PPT专家帮助实现视觉化呈现。三个角色有前后顺序，绝不能颠倒。

 

　　(8)试讲认证

 

　　走到这一步，对每一位内训师来说都不容易，认证是对内训师的最大考验，也是最好的成果验收。他们究竟适不适合做真正的内训师，将在这一环节揭晓，所以在一环节显得相对“残酷”。在这一环节，评委的级别的邀请上如果能邀请董事长出席并讲话，那将会大大提升内训师赛事的关注度。同时为了提升比赛的观赏度，可以将内训师PK的宣言和备赛的经历录制成视频，放在比赛的开头播放!

 

　　(二)内训师培养

 

　　关于内训师培养，建议企业要先放下一个执念——内训师无需成为专业培训师;在这里我不建议将内训师培养做得太重，他们并不需要知道太多的学习和教学理论;也不需要知道加涅、布鲁姆、加德纳等大师，人家是兼职内训师，有必要学这么多吗?让我们从源头出发，再次明确，企业需要的是员工分享经验，重要的是那个经验。所以在内训师的培养上，需要将重点放在：经验萃取和演绎呈现上。在我的实践当中，有两种方式非常有效：

 

　　一种是举办工作坊，用世界咖啡/开放空间/团队共创等引导技术引导内训师交流难点问题，分享经验，比如如何调动学员的积极性、如何设计互动环节、如何落实训练效果等。

 

　　另一种是讲师拍砖活动：内训师站在台上授课，后面放一台录像机，其他内训师坐在下面仔细聆听，待内训师授课完毕，其他内训师来找“茬”，找出内训师在授课过程当中的一些不正确的授课方式、表达方式和内容逻辑上的问题。找茬完毕后，让内训师自己再看一遍视频，对比其他内训师挑出的毛病，改进自己的短板，这样的活动令内训师印象非常深刻，深刻到非改不可。讲师拍砖活动可以每月召开一次。

 

　　内训师认证完后，离真正的使用还有一定距离，此时不必急于为内训师安排开课计划(当然少部分成熟的内训师可以开课了)，他们认证的课程还需要进一步完善，授课技巧还需要进一步打磨。

 

　　(三)内训师使用

 

　　内训师使用环节是最大的“问题”，很多企业比赛的时候轰轰烈烈，赛完之后，安安静静，没有后续动作跟进。讲师选拔完之后就成了“僵尸”。内训师的使用在做内训师项目之前就要考虑到，本人认为到这一步才思考，有点晚了，所以在建设内训师队伍的时候要做到“以终为始”，设计阶段就要想好内训师该怎么使用!

 

　　经过多次运营内训师项目，本人认为内训师运用在公司的学习项目上效果最好!比开公开课的效果还好，因为公开课无法具体指向业务痛点，也不是企业急需要解决的问题!而学习项目一定是企业重点推动的项目!内训师参与也能体现他们的价值!本人做学习项目经历了从前期的完全由培训机构主导，到部分由培训机构完成部分由内训师完成，到最终全部由内训师来完成的阶段!比如内训师培养体系，完全由自己策划，由我和内训师共同培训来完成!

 

　　(四)内训师留任

 

　　职业有倦怠感，同样内训师也有，根据我的经验，员工在内训师的岗位待满三年已经非常不容易，这个时候如果内训师萌生“退役”，我们并不会阻拦，但是我们有一个要求：就是你离开内训师的岗位，必须推荐一位优秀的“候选人”，且经过HR评定认可通过后方可离开，这样整个“内训师的大盘”保证有稳定的人员。

 

　　限于篇幅，只谈这么多，后期我会将每个环节展开详细谈。话说，教师节快到了，真心祝愿每一位内训师教师节快乐!师者，所以传道授课解惑也，这样的老师，应该是企业里最可爱的一群人吧!