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这才是内训师培养的正确打开方式

  企业的竞争归根到底是人才的竞争,如何培养具有高素质的人才成了企业的重大课题,而提升各个岗位员工的知识技能不仅需要依靠外部培训和经验分享,更要依靠内部优秀员工进行知识技能传递、帮助和带动。

 

  随着企业对培训的认知不断加深,内训师的培养越来越受到企业的重视,本文结合自己参与和领导过的内训师培养项目的一些体会,谈谈我对内训师队伍建设的认识。

 

 

  一、内训师对企业有何价值

 

  首先我们必须明白企业为什么要做内训师项目,内训师项目究竟能给企业带来什么价值。只有弄清楚这个问题,我们才能出发。本人结合实践经历,提炼出五大价值:

 

  1、组织智慧萃取与沉淀

 

  组织智慧的不断积累、迭代需要依靠一批有内容、有经验的内训师萃取出来,以课程、手册、业务流程等方式沉淀下来。外来的讲师再好,也很难解决组织知识沉淀问题;内容再丰富,也很难符合企业真实情境,做到场景化教学,解决实际问题。

 

  2、组织智慧传播与复制

 

  组织智慧传播与复制,有赖于一批演绎、呈现能力强的内训师输出,从而达到赋能企业员工的目的。

 

  3、培训成本降低

 

  内训师的课酬成本相较于外部讲师成几何级数的下降,外部讲师费用动辄数万甚至数十万,而内训师的课酬显得极为“亲民”。

 

  4、学习氛围营造

 

  成立内训师团队,有利于向员工传达企业十分重视员工学习的意志,同时也有利于加强员工的学习意识;

 

  5、培训有效落地

 

  由于内训师在企业较长时间,并且有丰富的工作经验,对企业内部运作情况和外部的经营情况都有较为深入的了解和把握,对学习者的情况非常熟悉。因此他们输出的内容更具落地性。

 

  二、内训师队伍打造四大坑

 

  我在做内训师项目的时候,遇到过无数的坑,我把这些坑,作一个相对全面梳理,展现给大家。

 

  (一)选拔之坑

 

  1、内训师无科学的选拔标准;我看过很多内训师选拔项目,出现频率最高的几个词和大家分享一下:有分享意愿,口才佳、对企业价值观认可、爱学习.....在我看来,这些并不是内训师选拔的核心标准,而仅仅只是及格标准,甚至是无关紧要的标准。

 

  2、业务专家报名不积极:本人策划过很多活动,发现在企业里年轻人参加活动是最活跃、最积极的;而企业里的“老人”则没有那么多的热情,甚至排斥这些“花哨”的活动。这就使得报名的人在业务领域专业度上“含金量”不足,显然他们并不是我们真正的客户,更不是内训师培养的首选。

 

  3、报名动机不纯:很多员工报名可能是因为:工作太闲、觉得培训有趣或者只是来学习一下,并不了解内训师的职责和公司为什么要选拔内训师

 

  4、一部分学员报名仅仅是因为人力资源部或业务部门强压下去的指标,不得不来。

 

  5、提交上来的课题五花八门,大部分不能与实际的业务发展相关联,像《沟通与表达》、《着装礼仪》、《时间管理》、《目标管理》等课题扎堆出现,内容上也大同小异,更重要的是,这些课题大多停留在理念和理论层面,缺乏实际的应用场景。

 

  (二)培养之坑

 

  1、TTT培训仍需要借助外部培训机构协助;公司没有沉淀出一套培养内训师的课程体系;

 

  2、培养过于关注授课技巧,忽略课程设计与开发、结构思考力和教学设计;

 

  3、很多公司只做了TTT初级培养,不涉及中高级TTT培训;

 

  (三)使用之坑

 

  1、选拔上来的内训师,使用频率不高,甚至不使用,导致讲师成“僵尸”;

 

  2、内训师使用场景不足,基本只是授课,没有其他功能;

 

  3、内训师工教矛盾突出:优秀内训师无法抽出足够时间授课;

 

  (四)留任之坑

 

  1、激励手段单一:只有课酬,或者只在教师节搞点活动。

 

  2、内训师晋升数据不足,无法做到科学的晋升和降级;

 

  我相信以上这些坑,对于培训管理者来说,你或多或少都遇到过。如果这些坑没有有效的填埋方式,将无法打造出一支高效助力业务达成的内训师队伍。

 

  三、内训师队伍建设解决方案

 

  本人在实践过程中发现内训师队伍建设有三种方式:

 

  l “以师带课”——以讲师培养为主,带动课程开发;对于培训成熟度不高的企业,可以走这种模式,先把讲师选拔上来,再慢慢带动课程开发。先易后难,循序渐进。

 

  l “以课带师”——以课程开发为主,带动讲师培养;这种模式是由总部命题,各专业条线写“命题作文”。人力资源部已经意识到课题提前规划的重要性,但是这种自上而下的统筹在选择课题方面却碰到了困难:总部因其身份和角色所限,给出的命题往往偏宏观,偏策略性——这是他们日常工作性质决定的——在业务的具体实操和应用方面缺乏细化、聚焦的应用场景。

 

  l “师课共建”——内训师培养和课程开发共同建设;将上述两种方式的优点结合起来,两条腿走路。既考虑内训师和课程的匹配度,又不脱离公司的对内训师队伍建设的轨道。

 

  本文主要基于“师课共建”的模式,来构筑以下篇幅。

 

  (一)内训师选拔

 

  (1)内训师精准定位

 

  我们必须思考清楚:企业需要内训师做什么?企业真正需要内训师做的是:分享基于企业实战经验总结提炼出来的内容。弄清楚这一点非常关键,因为从这个方向出发才能找准人,找对人。我一直强调只有真正有干货的人才可以成为内训师。怎么把这群富有经验的人找出来呢?在这里我们引入一个二维矩阵:经验意愿矩阵,采用这种方式,就可以大致框定潜在内训师人群。接下来让我们从经验和意愿两个维度来看:经验丰富分享意愿高的人:最应该入选内训师队伍;经验丰富但是分享意愿不高的人也要入选,只是在分工上要做划分,他们可以在经验萃取和课程开发上提供内容;分享意愿高但是经验不够丰富的人培养优秀后加入。经验不丰富分享意愿低的人不选。根据这个二维矩阵,我们将内训师队伍的潜在人员锚定在如下范围:公司的管理层、业务专家、部门业绩TOP30%人员、优秀骨干,意愿度极高的员工、培训专业人员。

 

  (2)课题方向锚定

 

  如何框定课题方向呢?本人在实践的过程中,有四点建议和大家分享:

 

  一是要纳入业务部门领导的意见;二是课题要结合企业战略方向和年度培训计划,贴近主流业务发展需求,紧扣工作中的难点、关键点问题;三是要使课题具备一定的通用性且受众面广;四是课题要足够聚焦,透彻解决一个问题。从这四个维度去确定课题,精准度将会大大提升。

 

  (3)明确分工合作

 

  “培训管理者不是一个人在战斗”。在内训师选拔的过程中,我们必定会与其他部门合作,要让其他部门配合你的工作,最主要的是彼此之间的分工,我们会与以下部门合作:

 

  1. 培训管理部门主要职责为A.启动内训师选拔工作;B.宣传造势工作;C.对选拔材料进行书面评审;C.组织候选人面试;

 

  2. 业务部门主要职责为:A.组织推荐工作;B.审核推荐表;

 

  3. 报名者主要职责为:A.填写推荐表;B.参加选拔面试;

 

  只有对角色有清晰的认知,才能做好内训师选拔工作。

 

  (4)宣传造势

 

  宣传造势绝不能少,在我的过往经历中,一般通过四个渠道来为内训师选拔宣传造势。

 

  toC:通过OA、微信公众号、H5、企业线上学习平台、公司前台内训师宣传视频、公共场域放置海报、展架招募信息直接传达到员工;

 

  toB:通过各企业HR(集团下属的公司)正式下发通知,让员工知晓;

 

  to社群:通过各个现有的学员群定点发送,做宣传说明;

 

  定向邀约:直接邀请接触过程中感觉良好的学员。

 

  (5)启动选拔

 

  在此环节中,需要对报上名来的候选人进行审核,这个环节通常会走两个筛选流程:个人申报材料审核——单独面试观察,从专业知识技能背景、培训软技能两个维度,对候选人进行客观评价。基于此,最终甄选出符合要求的人选,作为公司内训师项目的培养对象。

 

  (6)科学培训

 

  据我观察所得:大部分的企业上的TTT不是授课技巧就是课程开发,他们当然是内训师培养的重要组成部分,但是还缺少一个重要项目:经验萃取。请记住:内训师培养的第一步就是要把经验萃取出来,这是一个Inside Out的过程——隐性经验“显性化”,这也是经验传播和复制的前提。所以我们在TTT课程设置上安排4门课程:一是岗位经验萃取,二是课程设计与开发,三是课件制作、四是授课技巧,同时这样的安排也决定了开课次序。在培训的过程当中,本人不建议对学员采用“一刀切”的方式,在我的过往经历当中,实践效果比较好的方式是:管理层学习教练技术和引导技术,再辅以部分的授课技巧,效果会更好。

 

  TTT在市面上已经属于较成熟的课程,完全可以通过购买版权课程的方式内化成企业智慧。本人建议通过前期的一到二次和机构合作,后期应该全部由内训师来完成授课。

 

  (7)磨课

 

  这一环节被很多企业所忽略,然而这一环非常重要。在进行磨课环节,仅仅让员工自己去修改课程是不够的,在磨课的环节中,要加入业务专家、课程专家、PPT专家的角色。业务专家帮助梳理业务内容和逻辑;课程专家帮助梳理课程逻辑和教学设计;PPT专家帮助实现视觉化呈现。三个角色有前后顺序,绝不能颠倒。

 

  (8)试讲认证

 

  走到这一步,对每一位内训师来说都不容易,认证是对内训师的最大考验,也是最好的成果验收。他们究竟适不适合做真正的内训师,将在这一环节揭晓,所以在一环节显得相对“残酷”。在这一环节,评委的级别的邀请上如果能邀请董事长出席并讲话,那将会大大提升内训师赛事的关注度。同时为了提升比赛的观赏度,可以将内训师PK的宣言和备赛的经历录制成视频,放在比赛的开头播放!

 

  (二)内训师培养

 

  关于内训师培养,建议企业要先放下一个执念——内训师无需成为专业培训师;在这里我不建议将内训师培养做得太重,他们并不需要知道太多的学习和教学理论;也不需要知道加涅、布鲁姆、加德纳等大师,人家是兼职内训师,有必要学这么多吗?让我们从源头出发,再次明确,企业需要的是员工分享经验,重要的是那个经验。所以在内训师的培养上,需要将重点放在:经验萃取和演绎呈现上。在我的实践当中,有两种方式非常有效:

 

  一种是举办工作坊,用世界咖啡/开放空间/团队共创等引导技术引导内训师交流难点问题,分享经验,比如如何调动学员的积极性、如何设计互动环节、如何落实训练效果等。

 

  另一种是讲师拍砖活动:内训师站在台上授课,后面放一台录像机,其他内训师坐在下面仔细聆听,待内训师授课完毕,其他内训师来找“茬”,找出内训师在授课过程当中的一些不正确的授课方式、表达方式和内容逻辑上的问题。找茬完毕后,让内训师自己再看一遍视频,对比其他内训师挑出的毛病,改进自己的短板,这样的活动令内训师印象非常深刻,深刻到非改不可。讲师拍砖活动可以每月召开一次。

 

  内训师认证完后,离真正的使用还有一定距离,此时不必急于为内训师安排开课计划(当然少部分成熟的内训师可以开课了),他们认证的课程还需要进一步完善,授课技巧还需要进一步打磨。

 

  (三)内训师使用

 

  内训师使用环节是最大的“问题”,很多企业比赛的时候轰轰烈烈,赛完之后,安安静静,没有后续动作跟进。讲师选拔完之后就成了“僵尸”。内训师的使用在做内训师项目之前就要考虑到,本人认为到这一步才思考,有点晚了,所以在建设内训师队伍的时候要做到“以终为始”,设计阶段就要想好内训师该怎么使用!

 

  经过多次运营内训师项目,本人认为内训师运用在公司的学习项目上效果最好!比开公开课的效果还好,因为公开课无法具体指向业务痛点,也不是企业急需要解决的问题!而学习项目一定是企业重点推动的项目!内训师参与也能体现他们的价值!本人做学习项目经历了从前期的完全由培训机构主导,到部分由培训机构完成部分由内训师完成,到最终全部由内训师来完成的阶段!比如内训师培养体系,完全由自己策划,由我和内训师共同培训来完成!

 

  (四)内训师留任

 

  职业有倦怠感,同样内训师也有,根据我的经验,员工在内训师的岗位待满三年已经非常不容易,这个时候如果内训师萌生“退役”,我们并不会阻拦,但是我们有一个要求:就是你离开内训师的岗位,必须推荐一位优秀的“候选人”,且经过HR评定认可通过后方可离开,这样整个“内训师的大盘”保证有稳定的人员。

 

  限于篇幅,只谈这么多,后期我会将每个环节展开详细谈。话说,教师节快到了,真心祝愿每一位内训师教师节快乐!师者,所以传道授课解惑也,这样的老师,应该是企业里最可爱的一群人吧!

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