随着更多的组织开展人才盘点会议、继任计划以及顶尖人才领导力发展计划，人才和继任管理领域获得持续发展。作为国际人才后备力量的顾问兼作家，我拥有与全球的人力资源专业人士合作的独特机会，我发现所有组织(不论形式和规模)均面临着相似的人才后备力量和继任战略挑战。

　　大多数采取人才后备力量战略的组织可通过提高顶尖人才的留任率、减少外部招聘成本并缩短填补空缺领导职位的时间来实现成果。但是，这些相同的组织也想增进对以下事项的了解：人才和继任管理的商业价值、继任候选人选择的有效性和指定职位的实际人员配置以及对人才发展行动计划的跟进。

　　让我们一起梳理常规的继任管理挑战和解决方案。

　　第1项人才后备力量挑战

　　我们召开有效的人才盘点会议，但针对在会上为培养继任者和顶尖人才所明确的发展行动，会后的跟进工作非常缺乏。

　　这是最常听到的挑战，这一问题的出现存在多种可能的原因。首先，请回顾人才盘点会议记录。是否包含领导团队为每个人明确的具体发展行动?若人才盘点会议未提供充足的时间来讨论发展行动、若没有在会议记录中注明发展行动或者管理者没有在会后利用这些行动计划记录，则发展行动跟进工作通常没有力度。

　　这些发展行动记录不需要非常详细，但需要注明由谁来负责每个行动事项、什么是行动以及何时完成这一行动。以下是可能不会实现成果的人才盘点会议记录范例：Martin 会受益于能提高其战略思维能力的指导者。

　　通过此类人才盘点会议文件，Martin 肯定会获得指导。针对由谁来负责行动事项以及行动应在何时完成，此会议记录没有提供任何信息。按如下方式改善会议记录会大大增强责任感：

　　Lois(Martin 的管理者)将在 9 月 15 日之前针对为 Martin 提供指导一事与 Jason 交谈。Lois 将会指导 Martin 培养必要的战略思维能力并制定指导计划。Janice(小组的人力资源业务合作伙伴)将在 10 月 1 日前为 Jason 提供指导计划材料。

　　在人才盘点会议上询问管理者是否愿意为行动事项承担责任，并明确完成行动的目标日期。然后，在人才盘点会议记录中记录这些姓名、行动以及目标日期，以增强对行动事项的跟进力度。人才盘点会议结束后，切记将发展行动记录交给管理者。

　　为进一步增强责任感，请在每季度或每半年与管理者一同召开简短的人才发展进度检查会议，以了解所记录的行动计划的进展情况。

　　第2项人才后备力量挑战

　　我们的企业领导不了解人才盘点会议和继任计划的价值，或者我们不能通过人才后备力量战略实现业务成果。

　　若这是您所面临的挑战，首先请审查您组织的人才业务需求和人才棘手问题。您的组织是否会在未来几年内实现发展或变革?若为肯定答案，这将如何转化成人才需求?是否有一些职位比其他职位更难以填补?若为肯定答案，您的组织是否能为这些职位确定并发展内部人才库，从而不必过于依赖外部市场?您是否预计让多会领导在未来几年内退休?若为肯定答案，您的组织是否需要加快培养内部继任候选人?

　　在每种情况下，业务需求、指标和人才后备力量战略均有所相同。确保您的人才目标和重点事项有助于推动组织目标。

　　多数公司认为每家企业的人才后备力量首要事项是明确很有潜力的人和继任者。这可能适用于拥有很多符合退休条件的领导的组织，因为最迫切和最重要的人才需求是明确并培养下一代领导以保持组织的知识和成就。

　　但是，针对计划在未来几年内显著扩展全球零售业务的组织，最重要的人才后备力量行动可能是明确并培养区域经理或全球领导候选人，以通过新的领导职位将业务扩展工作推向多个地区，而不是为当前职位明确单个继任者。

　　有多种不同的人才后备力量业务模式，并且没有一套放之四海而皆准的人才后备力量战略。因此，若实现业务成果是您的组织所面临的挑战，请花点时间退一步思考，并确保每个人都清楚您的人才继任目标和基线指标数据。

　　与外部人才招聘部门主管面谈，以明确哪些职位最难以填补或填补成本最高。确保您始终了解组织内符合条件的待退休情况。

　　就人才棘手问题、人才流失问题以及领导力需求问题与商业领导交谈。明确切实可行的特定人才后备力量目标和指标。

　　第3项人才后备力量挑战

　　我们的管理者明确了继任候选人并且我们将其列入继任计划，但当职位空缺时，通常没有考虑让已明确的继任候选人来担任这一职务。

　　继任候选人的有效性是一个普遍问题，尤其是在执行继任计划战略的头几年，此时容易仅限于列出姓名并将其称作继任计划。为增加继任候选人确认的有效性，请考虑采用以下观点。

　　忘记“准备就绪的继任者”概念。这个术语非常含糊且不能为管理者确定继任者提供任何帮助。术语“合格的继任者”更为明确，并且有助于确定当前符合所规定的任职资格(和外部候选人一样符合资格)的候选人。

　　候选人符合或不符合最低标准的任职资格。该术语更为明确且有助于更好地选择内部继任候选人。

　　忘记“在一两年内准备就绪的继任者”的概念。若使用这一术语，一年又一年过去了，大多数继任候选人仍然需要一两年才能准备就绪。为什么?因为这一术语没有明确候选人当前为何不具备认知资格;管理者仅仅会说某人需要花费更多时间准备承担这一职责。

　　术语“存在潜在差距的继任者”更能有效地解释某人当前为何不具备继任资格。例如，Nancy 可能是存在两大差距的潜在继任者，她在具备潜在职位的任职资格前，需要获得硕士学位并管理一大群员工。此时，我们可为她制定明确的发展行动计划。下次我们会将 Nancy 当做继任候选人来探讨，我们可审查她是否已获得硕士学位以及是否成功领导一大群员工。此时，若职位已空缺，我们可审查她是否有资格继任。

　　为领导找到明确并培养内部继任候选人的激励因素。例如，当管理者为空缺职位招聘到合格的内部候选人，他们可能会获得预算奖励(因为他们已通过减少外部招聘和培训费用节省公司开支);或者管理者已为某个职位明确继任候选人，但当职位空缺时，所有候选人均不能填补，这时管理者可能要接受预算处罚。

　　将外部人才招聘团队和内部人才后备力量团队连在一起。有时，人才后备力量团队在明确继任候选人方面表现出色，并且管理者正在培养继任候选人，但外部人才招聘团队不能看见或使用这些数据，因此他们会继续在外为职位招聘人才。

　　创立人才委员会。应邀请企业领导和人力资源专业人士审查所有成功的继任候选人配置以及这一流程中的失败之处(没有为继任候选人安排其指定职位)。当然，不存在总能成功发挥作用的人才战略，但审查这些成功和失败将有助于明确并应对积极和消极的继任者配置趋势。

　　第4项人才后备力量挑战

　　我们的管理者专注于其他重要的业务事项，因此人才后备力量行动不是其首要任务或他们将人才后备力量行动视为“仅仅是人力资源人员需要做的另一件事而已。”

　　人才后备力量和继任计划的成功所面临的最大障碍是管理者缺乏对这些行动的关注。当领导集中关注其他重要事项而没能辅导并培养员工，人力资源专业人士很容易受挫。与高级领导合作，以为您的人才后备力量策略至少添加一项问责措施。这些问责方法是在人才盘点会议之后进行人才发展行动跟进的关键。

　　告诉您的领导人才后备力量战略是一项重要的风险管理业务活动，而非仅仅是人力资源人员需要做的另一件事而已。事实是需要定期审查并分析业务的其他方方面面以识别并减少风险。因此，为什么我们不能同样花费时间和精力识别潜在的人才风险，以通过继任和留任计划减少此类风险?

　　第5项人才后备力量挑战

　　我们不能获得内部人才管理的预算、系统、时间和人员配置;我们将更多预算和时间集中在外部人才招聘上。

　　若这项挑战是您的组织所面临的问题，请审查以下问题：

　　您是否拥有为空缺职位管理并跟踪外部人才候选人的人才管理系统?

　　您的组织本来的员工是否多于每年招聘的新员工?

　　您的组织中负责外部人才招聘的人员是否多于负责内部继任管理和领导力发展的人员?

　　您为外部人才招聘战略提供的预算是否多于为内部人才继任管理战略提供的预算?

　　若上述所有问题均获得肯定回答(如同大多数组织一样)，则要提出下一个问题：组织为外部的未知人才花费更多资金且集中更多人员、系统和时间，而非将更多时间、预算和系统投入给已为在组织内部创造成功精心挑选且聘用的一流人才，为什么?

　　除非每年的员工流动率超过 100% 或除非您的组织正在快速发展，否则您组织的本来的员工应多于每年招聘的新员工，那为什么公司内部大量的一流员工不能获得最多的人才发展关注、重视和预算?

　　外部人才招聘和内部人才后备力量均对保持组织成功至关重要。您需要新鲜的理念和具备新能力的人员加入您的公司，您也需要保留知识、能力和已经了解您的文化和行业的人员。请审查这些指标，以确定是否实现了正确的人才平衡或是否需要调整重要事项、预算和系统。

　　为情感因素制定计划

　　继任人才后备力量战略并不是一件复杂的事，我们要做的仅仅是为领导提供工具和结构，以按照他们讨论其他业务战略和风险的方式讨论顶尖人才风险、人才业务需求以及人才发展行动计划。但与其他业务活动不同，人才和继任战略涉及到情感问题。

　　我们不会处理没有情感的数字。我们处理人们的生活，并努力使得员工的职业需求和兴趣与组织的人才战略和业务需求相吻合。

　　处理人才后备力量战略的情感问题的一种方法是与员工合作，以探讨其职业兴趣、优势和发展需求，然后努力使企业人才需求尽可能符合员工的职业兴趣。此外，为管理者提供继任候选人选择标准、工具和模板将有助于减少情感因素和主观性，并提高继任者选择的有效性和业务成果。