一图看懂“结构化在岗培训”

s-ojt思维导图

  “结构化在岗培训”是一个让人感觉“似曾相识但是又不那么熟络”的名词,经常挂在嘴上,但是要三言两语给人解释清楚还真不容易,实际工作中好像也在用,但是缺乏系统的梳理和运用,平常对这个问题的认知也是转了好几手的经验信息,没有正经的、原汁原味的学过。


  机缘凑巧,我有幸在3月28-29,在深圳参加了雅各布斯教授的《结构化在岗培训》课程,并与30日在安迪曼举行的“第一届学习技术大会”上聆听了他的分享,获益匪浅。不过鉴于自己的英语水平,最终还是无奈的听了一个二手转述版,哎!技不如人就不怪别人了。

雅各布斯教授、胡丽博士、饶强老师合影


  上课+听分享,总结起来说有以下几点体会:


  1、学好英语很重要,否则永远只能听别人转述,明明人家讲了一个笑话,但是自己只能傻呵呵的把自己当成一个笑话;


  2、要想快速的了解一门课程,就是买作者的书(当然要大牛作者),要想快速读完这本书,最好的方法就是把这本书拆一下;


  以此纪念我的学习,(其实主要是逼自己把书看完)


  一什么是结构化在岗培训?与传统培训有何区别?


  官方定义是:有经验的员工在工作场所或与工作场所近似的地点,培训新员工,有计划地培养特定工作能力的过程。


  注意、请注意、请特别注意、这段话有4个定语,我解释一下:


  第一:有经验的员工特指“有经验的专业人士”或更高级别专业人士,好像绕口令是吧?别着急,老先生对人的能力层级是有完整定义的。(分为五层:1、新手;2、专业人员;3、有经验的专业人员;4、专家;5、大师;具体定义可以点击“阅读原文”下载书中原版的工具表单)所以要选择有经验的员工并且接受过S-OJT流程培训,担任结构化在岗培训辅导老师;


  第二:在工作场所或与工作场所近似的地点,指的是培训要尽量在实岗环境下进行,如果现场条件不允许,也要在模拟仓或者模拟构建环境中实施,这样才能确保练习的动作是贴合岗位实践的,缩短员工二次转换的时间;


  第三:有计划的培养,这就是“结构化”这三个字的关键含义,是指针对岗位技能进行工作任务分析以后,得出在岗培训的内容包,并按照一定的逻辑设定培训的顺序。比起普通师带徒方式的无序和依靠双方的自动自发学习,这种方法多了一些培训计划、内容梳理、内容逻辑梳理以及培训评估的内容;


  第四:特定工作能力,是指结构化在岗培训一般是以工作单元为学习单位的,是在一个大的岗位序列中,分模块进行的,而每个模块都是一个特定的工作技能要求,所有类似于乐高积木一样,一个完整岗位的结构化培训,是由很多个工作单元组织的,也就意味着是由很多个特定工作能力组成的;


  与传统培训的区别体现在以下几个方面:

s-ojt与传统培训的对比


  但是他们之间的关系不是纯粹的竞争关系,是竞合的关系,就像不能因为早餐重要,就不吃中餐了,所以结构化在岗培训和传统培训是非常互补的一种方式。我们可以用传统的培训方式,解决大部分员工共同的知识/态度和部分技能类培训需求,用S-OJT解决岗位上实操技能的培训,相互配合、相得益彰;


  二在实施S-OJT时需要考虑哪些因素?


  哎、说来话长,算起来总共要考虑5个方面,14个小点的问题,原文是这么说的“分析表明员工因缺乏适当的工作能力而无法按照要求完成工作的情况下,组织才应当使用S-OJT或其他任何形式的培训”


  首先要考虑工作性质:1、有些岗位因为距离、繁忙程度、预算等各类因素,我们很难把学员长时间聚集在一起集训,又面临紧迫的学习任务;2、所学习的技能是需要高频率、不断在工作中运用;3、工作难度较大不易掌握;4、学习失误以后后果不那么严重的(如果像飞行员培训就不适合实岗训练,前期需要通过模拟仓反复训练)这四类性质的学习都适合用“结构化在岗培训”;


  其次要考虑可利用的资源:1、是否有足够合格的培训老师;2、找一个适当的培训时间;3、需要有对应的操作设备、工具和相关数据;


  然后要考虑工作环境的限制:1、因为在岗培训往往就在实际工作的地点或者近似地点,需要考虑周边是否有干扰,或者培训过程会影响其他正常工作的员工,所以需要综合考虑并确定;


  还要考虑财务方面的因素:1、直接成本,如果在特定的时间需要培训的人较少,即使接受培训的员工总数很多,也适合采用S-OJT,只有在许多员工同时需要培训的时候,脱岗培训才有意义。2、预期的经济收益,在这方面老爷子认为需要全面考虑各项成本和收益,S-OJT的成本可能比其它培训方式高一些,比如课堂培训,但由于S-OJT可以更加有效的培训员工,所以可以为组织带来更多的经济收益。你要问我是啥观点?两字“附议”!


  还需考虑学员差异:1、学员的先前条件,通俗一点说就是学员在参加10以内的加减乘除计算的时候,他要先知道10个数字的大小关系,并且愿意积极认真的学习;2、学员的偏好,这一点真的很重要,不同的人群差异很大,年轻学员喜欢你的课堂要生动活泼、好玩、有趣,他才会跟你“玩”,年龄大一些的学员,就希望你多讲一些,不要让他们动来动去,所以老师在准备课程的时候,还是要多加注意;


  最后一点要考虑文化差异:在一些国际化的企业里面,要关注不同文化下员工的一些文化、宗教的偏好,避免踩雷!


  关于选择S-OJT的考虑因素,我整理了表格,请大家参考!

s-ojt的选择因素


  三实施S-OJT项目的关键步骤是什么?

s-ojt的流程


  总共有6个大的步骤,我简单谈谈我个人的理解:


  1、确定是否合适使用S-OJT:先说一段我的感悟,《大学》是我最喜欢的四书之一,开篇就说到“大学之道在明明德,在亲民,在止于至善,知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得,物有本末、事有终始,知所先后则近道矣”,知道什么时候停下来比鲁莽更重要,知道行为的边界在哪里比蛮干更重要。


  很多时候我们做事情,往往没有想清楚就开始撸起袖子干,也没想到或者想不明白,到底方向对不对?方法对不对?能不能这么干?是用管理的措施更直接有效还是用培训的措施更合理?千万不要想着把“六味地黄丸”用出“汇仁肾宝”的效果来,不但配方有差异,功效更是有差之千里!


  所以如果计划开展S-OJT培训,第一件事情是应该想想,是不是该用这个方法,还有更合适的方法吗?(具体请参考第一条问题)


  2、分析工作任务:在这本书里面介绍了好几种分析方法,我也整理出来了,大家可以点击“阅读原文”下载书中原版的工具表单,但是我觉得还是比较复杂或者说不容易理解,我个人比较喜欢DACUM岗位任务分析这种方法,可以通过聚集3-5岗位专家,短时间内整理出这个岗位中所有的培训内容,并匹配合适的教学策略和教学方法,这时候根据内容选择S-OJT,我想会精确很多,具体的DACUM岗位任务分析在这篇文章里面有专门的描述,(6步致胜——敏捷课程体系搭建)请移步观看!


  3、培养培训师:这个环节跟传统的内训师培养,在流程上没有明显的区别,也需要考虑老师的意愿度、激励、技能等内容,同样选择标准我也整理出来了,请大家参考,我想说的区别之处在于,S-OJT的培训师不光要熟悉带教的内容,还需要专门培训S-OJT的操作流程,并且要做到熟练掌握,具体来说有这几个标准(1、表述S-OJT的特点;2、了解采用S-OJT和非结构化OJT对组织的影响;3、演示如何做好实验S-OJT的准备;4、利用适当的教学事件展示实施S-OJT的能力;5、应用标准评估他们自己的培训效果)

s-ojt培训活动参照卡片


  4、开发S-OJT模块:这一块的工作通常由培训部门,带领岗位业务专家来实施,跟我们平常在做的《敏捷课程设计与开发》没有本质的上的区别,就是一个培训模块的开发,只是更加简单,更加贴近实际操作的需求,大家看表就可以了;

s-ojt单独模块组成部分


  5、实施S-OJT:实际工作岗位中,我们通常面临管理类、技术类和认知类的三种类型,S-OJT针对这三种类型在大流程不变的情况,在每一个关键动作上,分别作了归类和细节的指点,大家参考对比表就可以了;

s-ojt让学员做好准备

s-ojt实施培训

s-ojt要求学员做响应

s-ojt评估绩效


  6、评估及解决S-OJT问题,通常我们在做培训时会使用柯氏四级评估,但是S-OJT培训不光评估培训效果,在考虑评估维度时,还需要针对整个S-OJT项目操作进行评估,包含培训效果、培训流程、培训投入和组织背景,他们之间是以终为始的逻辑关系,要想确保培训效果,就必须考虑培训的流程是否正确无误,培训资源的投入是否足够支撑培训目标,老板对这个事情是什么态度?协作部门是否理解并支持S-OJT项目?等等都是对组织背景的评估。详细维度请参考评估表:

s-ojt评估问题

s-ojt评估问题二


  四实施S-OJT这七个陷阱一定要绕过?


  在企业做项目通常不会一帆风顺,过程曲折不说,往往还需要项目经理/培训经理腾挪躲闪、小心翼翼规避一些不必要的陷阱,再实施S-OJT的过程中,也有7个常见的陷阱我们要了解,尽量避开;


  1、过长的时间负担,培训师需要在S-OJT项目中花费比较多的时间去准备和实施,可能会造成抱怨,需要考虑合适的激励措施;


  2、业务专家不愿意担任培训师,通常有以下几种担心(1、担心失去作为专家的地位;2、担心工作的安全受到威胁;3、认为培训其他人不是自己的工作;4、缺乏从事额外工作的动力;5、不信任管理层的动机)也可能出于个人的原因(1、不习惯当众讲话;2、不确信自己知道什么;3、此前从未做过类似事情;4、缺乏基本技巧;5、担心同事们的嘲笑),所以我们需要分析对应的原因,激发工作的动机,辅助工作的技能,并通过设计开发降低S-OJT的训练难度;


  3、培训师辅助系统,如果将要担任培训师的是主管或经理,我们需要做到(1、确保他们具备适当的实施S-OJT的能力;2、将实施S-OJT明确地规定为管理职责;3、开发一个易于应用的系统,经理可用来记录和汇报学员的培训进展情况;4、将实施培训作为高级经理考评下级经理绩效的一项要求;5、开发一个系统,经理可用来定期地反馈他们提供的培训的质量)


  如果担任培训师的是一线员工,我们需要做到(1、确保员工具备适当的实施S-OJT的能力;2、对员工实施培训期间耽误的工作给予补偿;3、将实施S-OJT明确地规定为员工的职责;)


  4、员工发展,员工无论是在S-OJT中担任培训师还是受训学员,我们需要把这类成长经历与员工的发展紧密结合起来,以制度的力量来促进员工在企业的成长;


  5、工作环境下的其他形式的培训,关于这点让我想起一段话来“中国人讲求实用,只要能保佑我,甭管是佛主、菩萨还是太上老君,哪怕是土地老儿也能拜上一拜,因为不知道那片云彩下有雨,说不定灵光呢”做培训也应该有这种务实精神,实施S-OJT在岗培训并不妨碍与其他培训形式并存,所以别走极端,非此即彼。


  6、演绎的方法,通常在S-OJT培训时,都是老师向学员演示培训内容,学员学习内容,然后学员尽量采用与演示方法相同的方法做出反应,但有时候我们还需要采用归纳式或有指导的发现式培训方法,可以让学员列举出他们在自己领领域直接观察到的正面和负面例子,这样可以更好地帮助员工了解培训的目标;


  7、借助人力资源的力量,可以在培训过程中提供S-OJT方面的许多技术支持,保存S-OJT模块文件并协调这些文件的修改事宜,还可以协调员工的培训计划或通知事宜;

 


  这四个问题也只是我看到这本书时的第一反应下的问题,难免挂一漏万,如果想深入了解学习S-OJT技术,你还是要看书+做项目实践,“纸上来得终觉浅、深知此事须躬行”如果你愿意,欢迎转发、欢迎交流!期待你的分享哦!

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