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学习技术是培训领域第一生产力

  技术进步带来我们生活进步的上升,基于此,学习技术是培训领域的第一生产力。 我在培训行业十年,有一个特别深的领悟就是不要把培训搞得太高大上,培训一定是服务于组织经营结果的,但是它又不承担直接的责任,这是培训的定位。销售太依赖于产品,离开了产品销售就是一张嘴。但是培训不依赖于产品,它依赖于你的技术创造出来的产品和服务。

 

  培训圈的思想冲撞与进步,大多与学习技术有关。回到培训,这种技术的冲撞其实给我们带来了很多的思考,有人说培训圈人特别爱琢磨、爱学习、爱读书,其实这个是一个共性,大家很喜欢琢磨。而且大家的成就感往往不是来自于物质的,而是来自于学员的掌声、同事的赞誉。但是我们必须冷静看到培训在企业里面必须帮助企业解决问题,坦白讲在某些程度它不一定要取悦用户,但是它一定要服务于管理。

 

  培训的挑战是如何找到自己的位置。培训职能面对挑战往往来自于三个方面,第一个是讲师,一方面希望这个人能够创造更大的价值,一方面又没有足够的能力给他足够的发展空间。人都是需要职业发展的,那怎么办?讲师解决的问题必须从观念上有一个突破,我们有一个好的解决方法,就是讲师→项目经理→绩效改进顾问,解决了它是一个能力把控的职级。

 

  第二个矛盾是课程。第一,原来配套知识体系没有新鲜感,因为网络上多哲也了,当大家一旦哲也的时候,大家可能又懂实践又懂理论的时候,讲师就玩不转了。

 

  第三个是预算,每年都在减,从来没在涨。这怎么办呢?大的预算是不变的、一方面你要有成果你需要涨,另外一方面就要降你的运营成本,这是很现实的。任何人力资源项目都是讲投入产出的。

 

  解决之道怎么办,只能通过创新的方式来改变。

 

  当我们碰到这些挑战的时候,我们要去思考在企业做培训,最重要的是什么?

 

  定位。

 

  你把自己定位在哪里?两个极端不能要,第一种自high的,领导来了也不行;还有一种您怎么说都行,这两种极端都不行。

 

  最好的一个解决途径就是做我们的业务伙伴。

 

  当你决定了你的位置的时候你要怎么办?真的需要剖析一下自身周围的环境,它是如何产生作用的、如何相互作用的,什么是我们运营的价值链的关键环节。简单地讲就是这个企业是怎么赚钱的、经营理念、盈利模式是什么。你脱离了这些洞察的方向,培训无法开展。

 

  我们有一个经验,把每次培训活动当成项目管理来做。启动的时候就要想清楚为什么要做这件事情,很都是就是接到指令就开始做培训,根本没有想清楚为什么,第二个不清楚要的是什么,第三个是做这件事与谁有关,谁来主导、协助,是为了影响谁,最后是如何立项,谁来支持你,费用有多少,你以一个怎样的形象来包装推广项目。需要把这些想好。

 

  第二个是一定要厘清什么是人、什么是事。你不能只聚焦于人际关系,但是也不能光看事,因为事是靠人推动的,所以需要在人和事当中找到一个平衡的点。

 

  现在很多企业都在打造内训师团队,上了一次又一次的TTT,效果也不太好,你需要想怎么办,如果就现有的课程开发一门课,是不是把流程压缩了。这里面你需要解决人驱动力的问题,就是内训师还需要解决人的驱动力,在那个圈里面是可以迭代开发的,但是有很多因素要考虑到。

 

  你设置关键衡量指标的时候,如果你非要需要销售指标达成你的培训才有效果,那你就是在做销售总监的该做的事情了。千万记住设置这些关键衡量指标的是,一定是找驱动指标去衡量,而非直接去找到业务指标,这些都是技术当中要去解决的问题。所以后来我们就采取了投巧的策略,业务一起干。

 

  因为缺乏课,缺乏合适的落地的东西,我们就跟业务一起干,跟业务一起干有什么好处?就是所有的经验都来自于他,所有的方法论都是来自于我。但是要确保它有效果,我们就一次又一次地开发,这当中必须感谢崔博士给我们的几次引导,这是有效果的。所以当我们有钱的时候可以借助外力提高效果,假如没钱的时候我们就闷头。

 

  另外就是一起干,多平台的创造业务需要。移动学习未来会成为一些主流,绝大部分的知识类的课堂我们确实可以转到手机端,你有这么便捷的沟通方式,为什么不用呢?所以我们都在用,都得到了一些比较好的反馈。

 

  这时候总监也高兴、一线员工也高兴,VP一定满意,很大的概率是这样的。这个时候我们必须保持一个冷静的头脑,我在我们技术开发的组里面讲,我们也可以通过跟业务团队的交流我们发现,真正的好的业务管理者,他不光你的实战性,他还会关心你的方法论,你符不符合逻辑。做到总监、VP层面的不会很轻松就被你的一个PPT就说服得了的,这时候怎么办,我们必须要靠技术来维持我们的价值和创造我们的价值,所以仅仅靠一个因素恐怕很难支持我们的职场价值。所以成功很少可以复制。

 

  前段时间注明的词是我的成功可以复制,从那以后我就没见过复制他那样的,大家要记住成功基本上很难复制。我自己做同样的项目,就是后一次跟前一次绝对有差别,但是失败的原因往往是类似的,为什么呢?比如说不是所有的企业是同一种商业模式。

 

  不同的商业模式它的市场竞争程度不一样,比如FMCG市场经营已经到了产业化的程度,但是中石油中石化它是政策主导型的,所以每一种商业模式它的经营重点是不一样的。

 

  不是所有的学习方案基于同一个模型,能力模型有没有用,有用。但是能力模型更多的是用来选人和裁人。你是有一种叫做储备人才的培养不太容易用到能力模型,你要把储备人才用能力模型的话,我觉得偏了,因为你有现成的基于职责要求你为什么要用能力呢,因为你的能力会最后显现在工作任务上面。

 

  但是任务模型,它更多是讲方法的描述,所有的任务模型只有一个目的,就是为了提高员工的生产力,任务模型绝对不能用来描述能力。举个例子,我们可以用英文对话,我现在要开一个英文演讲这个是一个任务,但是我要提高我的听说读写能力你,分别培养。对话是一种能力,但是这种能力要放在情境里面来看,是用来一对一的对话还是演讲呢?

 

  不是所有的需求都能够用培训来满足,这个我借用一下杨三角,一个组织如果栽跟头了,这绝对是文化的问题,所以那个时候我们应该强调文化的建设。确保大家的远景大家的价值观是一致的,这个才是我们学习与发展承担的使命。当大家觉得我不会干的时候,这个时候就跟他的能力有关,我们就用学习的手段提升他解决任务、完成任务的效率问题。然后员工他愿意干而且会干,他就是干不了,往往是跟公司的规章制度和流程有关,这些规章制度和流程就看做培训人的定位了,如果你定位在绩效改进,那你平行解决方法,如果不定位在绩效改进,那你就到此为止。

 

  不是所有的问题都能用一种方法来解决,有一些问题是有答案的,有一些问题是没有答案的,有答案的往往是跟知识和经验有关,没答案的往往是跟环境、政策有关,你没办法给出答案。所以传统的培训就是我告诉你我告诉你,解决不了的告诉不了他,这个时候可以用一些工作坊来共创。

 

  在培训圈,你需要把这些东西分辨清楚,是需要产品经理的,我从来没有把自己当做培训师,或者是一个工匠或者专家,其实培训圈是需要产品经理。产品经理就一个使命,就是开发产品,创造需求。无论是在体系上,还是项目上、还是课程上、讲师上,我们一定是要精雕细琢,要有工匠精神,但是只有工匠精神你可能很容易自high,所以我们一定要有营销的理念。营销的理念就是你要善于去包装、善于去链接跟你的用户和你的潜在客户的关联,这个是我们需要注意的。

 

  所以整个的学习设计师需要管理的,如果你按照项目管理来去看的话,它是前中后都分别有各自需要关注的点,我们现在比较容易关注线上的技术和线下的技术,我们把前面跟后面都慢慢转移到线上,这样的话,我个人认为,线上的学习目前来讲,最大的一个好处是说帮我节省我的讲师的能力,真不是在学习信息接触上。

 

  技术只是一个工具,但是应用不当会产生原罪,你会出现这个死亡,那个死亡,其实都没有死。常有人问我为什么这么推崇技术,技术就好比我们的钻石,钻石恒久远,技术永流传。

 

  技能的课不经过强化的演练时达不到效果的,我就好客气地告诉他,你在课室里面练三天也达不到那个效果,那你为什么还练三天呢?我们把练的场所完全转移到他的工作场所,那个才是真正的操练。

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