这个标题的三个关键词，被频繁的提及到，第1个“领导力”，领导力现在已经成了大家每一家企业每一个做人力资源做培训的人避不开的话题。第2个关键词是“内生”，也就是说大家都在思考我们现在需要的是外部引进还是内部培养的。第3个特别重要的关键词“系统”，过往我们的培训工作一直被陷入如何去救火的解决一些现实的问题，但现在大家更多地考虑的是，我们如何能够良性的、循环的去支持我们组织以及企业发展，因此我今天分享的课题是;“领导力内生系统”。

 

01

 

——第1个关键词——

 

领导力培养的现状

 

 

      从50年代的国庆阅兵到现在，每一个重大的阅兵的过程中，都会有一个重点的项目是空中梯队，这张照片是模拟空中加油的整个过程。空中加油可增强航空兵的远程作战、快速反应和持续作战能力，是衡量一个国家远程空战能力的重要标志。这展示的是中国空军远程以及持续作战的能力。

 

　　企业好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动、和领导力驱动。在过去的30年，中国大多数企业的发展主要依赖市场需求，然而依靠台风助力的时代已经过去。

 

　　我们看到的是像华为、阿里这样企业之所能够持续发力，是由于在借助市场驱动腾飞之后，在空中有加油机，也就是培育出了能够续航的创新能力和领导力。今天的商业环境已经进入了高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代。企业发展的驱动力正在从外部的市场驱动，转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动。也就是企业的各级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。

 

　　因此，现在企业的领导力不仅仅是歼机，冲在最前面带领大家打仗，对于企业更多的加油机，是指挥作战中心，提升企业持续的良好的经营。

 

　　当然除了这一项支持企业的高效运作以外，还有两点很重要的领导力重要的职责。

 

　　在面对现在这种经济环境下和越来越不确定的时候，作为领导或者干部来说，要承担的更重要的职责和义务是能够给下属信心和方向，以及能够指导他们更好的去完成更重要的一些业绩。

 

　　10年之后在政策和经济环境都发生巨大变化，在电商以及物流行业的快速的发展的影响下，实体零售消费行业受到了很大的冲击，尤其是像海尔这样的耐用消费品的冲击会更加大。那么在这种情况下面，海尔能够经得起考验，能够依然在市场上屹立，源自于它不断的变革和创新。

 

　　所以当企业在面临到整个市场以及经济环境这么大的危机的时候，有没有领导干部可以带领大家改变，以及说面对和突破危机，这是很重要的。相信现在华为现在所面临的这种打击核危机，不是任何一家企业都能够去抵抗得住的。在这样的时候，任正非说，我们过往已经走到了这个行业的顶端，所以我们这18万民工大家都沾沾自喜，这个打击来的刚刚好，让我们大家都能够再次聚集在一起同仇敌忾。

 

　　可见领导力的培养和训练，是每个企业的生存和长期生存的根本。拿企业领导力现在的培养现状又是怎样的呢?我们来分享几组现实的数据。

 

　　第1组数据是关于培训预算的使用情况。很明显的看到，企业大部分的培训费用是花在各个层级的领导力的培养上，而且是不断增加的。1.16年33.9%、17年49.4%，18年62.8%，投入在不断增加，这和目前现在大多企业的发展现状相关，大家都经历了异军突起的时代，更多的是面临如何长期生存的问题，因此领导力培养的诉求也越来越重要。

 

　

 

　　在领导力这个事上面，我们越来越多的企业去砸重金去干这件事，那么对于培训管理者，对于人资来说，这是一个好的信号，但同时也是压力。我们如何能够把这些领导力的培养的项目能够去做到实处，让大家能够看到领导力培养的最终的效果，这是我们所面临的压力和挑战。

 

　　第2组数据是我们过往在外采课程中，领导力的课程的费用的占比也是越来越高。也就是说大多数大家还在依赖于外部机构去完成这个事儿，同时也反应出来，我们能采购的课程也都买的差不多了。所以这是给我们第2个启示，如果继续依靠外采课程，是否还没能够满足和匹配企业领导力训练的需要。

 

　　

 

　　第3组数据是关于新生代领导力的学习偏好。这是不得不面临的一个现实的现状，因为我们发现领导力的这群人群干部的这些人群是越来越年轻化，现在年轻干部的学习能力和成长速度都是空前的。这给我们培训管理者的启示是，我们不仅仅是单纯的去考虑说他们需要学什么，需要提升什么，而更多的去考虑他们所期望的，能够帮助他们去更好的去转化的这些学习形式是怎样的?我们看到的是新生代领导者他们所选择的学习方式是越来越灵活性的，越来越要求学习要和管理场景高度结合。

 

　　这是几组数据给我们看到大家最头疼的几个问题，集中在以下几个方面：

 

　　>>> 花费着巨额的费用交给外部机构来培养，然后收效甚微>>> 没有清晰的培养目标，市场上流行什么学什么>>> 课程只能采购，学习了很多管理理论，但是无法转化>>> 学习效果无法验收，培训效果无法评估

 

　　在这样的背景下，企业对领导力培养项目的诉求越来理性，主要集中在以下几个方面：

 

　　>>> 各层级的领导干部，能够得到系统的，完整的培养;>>> 能够明确企业自己的领导力培养的方向和目标;>>> 不仅能够学习外部先进的管理理论，也能够结合企业自己的实践;>>> 学习之后能够有所追踪，对于领导力培养项目能有效评估。

 

02

 

——第二个关键词——

 

领导力培养项目的系统设计

 

　　如何更好的解决以上的这些痛点，我分享一个经典的案例，看看如何从培养领导力的内生力量。

 

　　关于这个“橙计划”的领导力的项目案例，大家可以点此详看，本文不再赘述。

 

　　总结以下，这个项目值得我们借鉴和学习的几个亮点：

 

　　结合战略和业务需要的项目设计，保障领导力梯队的良性循环;

 

　　结合内部管理场景和案例的课程内开发，更保障管理行为的改变;

 

　　结合项目的阶段性评估设计，让领导力项目可监控、可验收。

 

03

 

—— 第三个关键词——

 

领导力培养项目的系统设计

 

　　为了保障领导梯队能够集合企业需求，形成良性的人才供应链，安迪曼的方法论叫领导力人才发展的三步曲。

 

 

　　第1步定标，也就是说我们首先要考虑的是，为了实现企业的战略落地和经营目标达成，我们需要怎样的领导干部，就必须先有明确的能力标准，以及领导学习地图作为参照。

 

　　第2步对标，我们通过测评、盘点等科学的手段，去发现和明确现有的人才和目标之间的差距是什么，也就明确了接下来人才发展工作的方向是什么。

 

　　第3步达标，从人力资源的角度，我们需要通过人才引进、优化决策、培养等的手段去干预，去缩小现实和目标之间的差距。

 

　　我展开一下具体的操作层面，给大家一些分享。

 

　　● 个性化定制的领导力模型

 

　　来首先在建模和测评的操作，在现在的市场竞争环境下，定制化和个性化越来越重要，尤其是越往高层的领导力的能力模型和学习地图就越需要因地制宜。如此，才能让企业在日益严峻市场和经济环境下，自身竞争力是由内向外生长的，才能建立起坚强的壁垒，而且是可以保障企业长期续航能力的关键。

 

　　● 以终为始的领导力项目设计

 

　　在人才培养的阶段，如何依据企业的特点和特性设计领导力的项目也是同样重要。领导力培养项目设计必须在的3个环节重点关注。

 

　　第1个是需求分析，通过系统严谨的需求调研，梳理出来的，不是仅仅调研他们需要学什么上什么课，而重点是明确现有的领导干部所需要的赋能点，以及这些赋能点的典型应用场景。在需求阶段就已经把他的管理场景提炼出来，那么接下来依据实际的管理场景的学习和训练才是真正行之有效的，同时学习之后的行为转化也才是符合实际需要的。学员自己课后的时间，也就都有了明确的参照和参考。关于领导力培养项目的效果如何显性化，不是在项目结束了才考虑如何验收和评价，而是在开始之初就已经充分设计了。

 

　　第2个是梳理和明确的是价值证据链。在领导力的项目中，不仅仅停留在对学员认知和思维的训练，而一定要转化为实际的管理行为，和带领团队实际作战的业务图档。因此，价值证据链的是从四级业务结果开始梳理的。领导力的项目被企业需要，是因为由需要实现的经营重点，那么，为了实现这个业务结果，我们需要领导干部的管理行为怎样的?为了达到相应的管理行为的要求，又需要他们具备怎样的知识态度和技能，这些能力如何提升和学习?接下来，怎样的学习形式能最高效的实现这些学习目标。

 

　　如此的梳理，你会发现这条逻辑打通了以后，你就能够很清晰的告诉老板，在领导力的培养项目中，我们所有投入了大量的资源，最终的效果在哪里。转换到学习场景中来，领导力的学习一定不只是停留在认知和思维层面，必须逐层的跟进和推动学习和管理场景的转化。

 

　　首先对于领导干部，具备更具有高度的思维一定是最紧急需要的，所有领导干部首先要解决的一定眼界和见识，多看看别人怎么再去做，才能有更好的创新和拓展的思维模式。接下来去解决认知问题，包括管理方法、技术和工具、以及管理流程等等。接下来认知解决了不行，还要去进行大量的强化的训练和练习，以实现管理行为的改变，管理行为改变了，团队的业绩才会被推动和改善。这是一个领导力的项目的一个大致的流程，大家依照这样的节奏和设计逐层的推动，领导力项目的学习效果才能逐层的落实。

 

　　第3个是更贴合实际的内容的开发。在过去的一段时间，荆瑞老师也遇到很多培训管理者，说领导力现在市面上流行的课该买的都买了，企业的各层级干部很多的课都上过了，大家确实学到了很多管理理论，但是回到工作中，管理还是老样子。接下来，都不知道该让他们学点啥了。

 

　　因此我们会发现，在领导力的培养和训练中，内容的相关性也是非常重要的。首先，关于领导力的内容开发必须是内外部结合。外部的采购更多的是系统的完整的管理理论，但是如何和企业的实际场景相结合，以让大家将所学内容更好的转化为管理行为，就需要来自于企业内部的内容做训练。其次，在领导力的内容开发必不可少的是典型管理场景的案例。在MBA的教学中，大量的管理案例用来训练企业领导者问题解决的能力，案例可以让领导干部能够提前预判可能会存在怎样的问题，以及提前给出预判。如此的训练，才能真正提升他们的管理行为，和实际的带兵打仗的能力。

 

　　因此，通过这样的系统的，内生训练的过程，领导力是更加的有效。通过这样的培养和训练，以科学的梯队排布的歼机的作战能力才会更加强大。

 

　　“加油机”应该是谁?

 

　　是作为培训管理者以及人力资源的我们，我们所承担的是如何能够让我们领导梯队不仅仅是一个临时的短暂项目，而是在企业里面能够结合企业的战略和经营方向，让领导梯队良性的循环。

 

　　所以我们要承担加油机的作用，为企业的领导力系统提供持续作战的能力，这是我们未来面临的重要的一个职责和义务。