年底了，很多培训负责人开始筹划明年的培训规划，好的培训规划当然是从战略层向下捋、或者从绩效层向上捋，但很多企业——尤其是小微企业——事实上并不具备有效的战略规划和完善的绩效管理，因此培训需求就会诉诸业务部门访谈。

 

　　那么，你是不是在毫无准备的情况下，拿个本子就跑过去访谈了呢?显然，这样得到的结果大概率是无效的，或者成效较低的。

 

　　本篇文章就来聊聊如何在培训需求访谈之前设计好一份访谈大纲。

 

01

 

培训需求访谈的意义

 

　　除了培训需求之外，凡是咨询类的项目都会涉及访谈，想要做好访谈，我们就必须要先了解访谈的意义是什么。

 

　　我们都知道，绩效是通过组织战略分解而得出的具体的团队或个人的任务目标，而培训的意义是从人的能力层面消除绩效达成的障碍。

 

　　但如果小微企业本身不具备战略规划和绩效管理，又从何处着手培训呢?

 

　　事实上，这些企业并非没有战略目标，而是由于多种原因——如市场形式、管理方式、人员能力等——而无法明确，或是在执行的过程中不断调整。

 

　　此时就需要培训部门负责人帮助业务部门厘清其年度的关键任务，以及阻碍绩效达成的关键变量。

 

　　通过吉尔伯特行为工程模型表可以得知，影响组织绩效达成的关键变量要有两大类，分别是环境和个体。其中，个体变量对于组织绩效达成的影响占比为25%。

 

　　在个体变量之中，知识技能是最大的影响因素，该因素对组织绩效达成的影响占比为11%。

 

　　换句话说，培训对于组织绩效达成的影响的最大值，即为11%。

 

　　在厘清的过程中，业务部门的管理者一定会有一些主观判断，正是这些主观判断阻碍着管理者对变量的认知。

 

　　培训需求访谈的意义就在于还原事实，找到隐藏在主观判断背后的，关于“人的能力层面”的关键变量。

 

　　比方我们在培训需求访谈时，业务部门负责人可能会这样说：“大部分团队成员执行力差。”

 

　　此时，访谈者需要界定几个模糊概念：

 

　　1、“大部分”是指谁?

 

　　2、什么是“执行力”?

 

　　3、“差”是什么程度?

 

　　由此，可能还会衍生几个关键因素，如：

 

　　1、“大部分”以外的“小部分”成员，执行力为何不差?

 

　　2、“执行力差”会造成怎样的后果，会否对部门绩效造成决定性影响?

 

　　3、为了改善团队执行力的问题，业务部门负责人都做过哪些尝试?尝试无效的原因又是什么?

 

　　随着问题被不断深挖，我们就越来越逼近事情的真相。

 

　　既然访谈的意义在于还原事实，那么，什么样的问题有助于还原的达成呢?

 

　　我们往下看——

 

02

 

还原事实的问题设计

 

　　在访谈之前，一份经过精心设计的访谈大纲尤为重要，它从访谈的起点开始，指引着这次访谈的最终目标，给访谈者一个标靶，避免由于话题过多、或追问过多而偏离主题。

 

　　访谈的起点是业务部门的年度规划——当然，很多部门通常是没有的，因此可以先从今年的绩效达成情况说起，引导至明年的目标展望。

 

　　由于培训需求访谈最终是希望能够找到组织当中“关于人的能力层面”的变量，那么最后的落脚点当然是团队中人的知识和技能，但由于影响绩效达成的因素过多，而知识技能仅占11%，因此最终归结到知识技能的可能性并不高。

 

　　不论如何，需求访谈最终的落脚点就应该是帮助业务部门的管理者，能够找出业绩达成的阻碍变量，如果是知识和技能问题，则交由培训来解决，其他问题则应找到相应的后勤部门进行解决。

 

　　通过以上分析，我们能够明确，培训需求访谈就是从“明年目标”到“阻碍目标达成的变量”的引导过程。因此，大纲问题可以做如下设计：

 

　　1、今年的业绩目标达成情况如何?

 

　　2、已达成或未达成的主要影响因素是什么?

 

　　3、明年，在乐观和悲观情况下，目标展望分别如何?

 

　　4、影响该目标达成的主要因素有哪些?

 

　　5、为了达成这样的业务目标，团队成员应当发生怎样的调整和变化吗?

 

　　6、为了达成这样的业务目标，团队成员需要具备怎样的知识储备或技能吗?

 

　　7、你计划如何培养他们?

 

　　8、为了让他们掌握这些知识技能，你需要设置怎样的绩效考核机制吗?

 

　　当然，大纲只是提供了一个大概的路线，就像地图导航一样，防止双方盲目。但在实际沟通过程中，往往对于某些问题需要深究，这就需要随时调整提问的策略。

 

　　比方第一个问题：“今年的业绩目标达成情况如何?”

 

　　如果对方的回答是：“今年业绩我觉得还是挺好的。”此时就应当提出一个“还原性”的问题，如：“发生了什么让您觉得今年业绩还不错?”

 

　　再比如第三个问题，“乐观与悲观情况下，目标展望分别如何”，如果对方的回答是：“悲观的话，可能会比今年的业绩还要低20%左右”。

 

　　那么则可以追问：“导致这个结果的悲观事件可能会是什么?”或者“出现这样的结果的概率您预计会有多大?”

 

　　再比如第七个问题，“你计划如何培养他们?”如果对方回答：“培训不是你们培训部的事吗?”

 

　　此时则可以回应：“当然，这也是我们今天访谈的意义嘛。那么在培养下属的职责里，您需要完成哪些关键动作呢?”

 

　　如果对方说：“听你们的就好了”，则可以直接跳到第八个问题，不必纠缠下去。

 

03

 

怎样在访谈过程中提出好问题

 

　　什么样的问题是“好问题”?

 

　　严格意义上来讲，让对方必须通过思考才能回答的，才是好问题。

 

　　从这个角度上来说，访谈大纲中的第二到第八个问题，大概率是没办法“拍脑门”作答的。

 

　　除此之外，访谈问题的关键是“开放”，切忌提出选择式或判断式问题，比如以下问题：

 

　　“你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能?”

 

　　“今年的业绩好不好?”

 

　　“你计划从A还是从B去培养他们?”

 

　　“你是不是觉得A因素是影响达成的主要原因?”

 

　　这样的选择会把对方的回答限定在一个范围当中，不利于思考，更不利于衍生更多的可能性。

 

　　而导致我们提出这样的封闭性问题的主要原因，是因为我们对自己提出的问题，提前给出了“预设”。

 

　　“你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能?”说明你预设对方只有这两种激励手段;

 

　　“今年的业绩好不好?”说明你预设业绩只有“好”与“不好”两种结果;

 

　　“你计划从A还是从B去培养他们?”说明你预设了其中一个作为你的解决方案。

 

　　想要提出一个好问题，就要消除预设——这很难，但它值得。

 

　　所以，提出一个好问题的第一个关键点就是：不做假设的开放式问题。

 

　　第二个关键点是：站在更高的格局。

 

　　比如我通常会在“明年，在乐观和悲观情况下，目标展望分别如何?”之后，提出如下问题：

 

　　“这样的业绩，在公司总体业绩中的占比可能是多少?”

 

　　“从市场竞争格局的角度上看，你的竞争对手的业绩表现与你相比可能是怎样的?”

 

　　“今年出台的政策，对于明年你的市场来说，会造成怎样的影响?”等等。

 

　　提出一个好问题，还离不开第三个关键点：根据之前的回答进行追问。

 

　　如之前案例中的回答：“悲观的话，可能会比今年的业绩还要低20%左右”，则可以追问：“导致这个结果的悲观事件可能会是什么?”

 

　　如果对方回答：“可能是事件A和事件B。”那么可以再次追问：“你可以做些什么，来避免A或B的发生吗?”

 

　　如果对方回答：“应该可以通过C来避免A的发生。”则继续追问：“如果你要完成C这个关键事件，你需要团队成员具备怎样的能力吗?”

 

　　这样的追问，能够帮助业务部门负责人抽丝剥茧地将业务难题呈现出来，并自主思考解决方案。