我为山东一家企业的导师进行带教辅导技巧培训时，我们谈到了如何运用带教手册来对新员工进行带教辅导。一个学员跟我说：“老师，我可不是这样带新人的!我们一般把新人带在身边，让他看着我是怎么做客户拜访的;拜访后新人会问我一些问题，我就一一回答。”

 

　　我相信在日常的在岗培训中，我们大部分人都是这么干了。

 

　　我曾经在不同城市、不同场合问不同的人同一个问题：“如果公司安排你给一群学员讲课，你需要准备什么?”，

 

　　统一的回答是：“PPT课件!”

 

　　当我再接着问：“当你要给一个新员工做在岗培训，你会准备课件吗?”

 

　　统一的回答是：“不会!”

 

　　同样是提供培训，为什么大家在授课内容准备的认知上，出现如此大的差异呢?难道就是因为培训对象的人数有差异，授课内容的准备度上就可以有这么大的差异吗?

 

　　答案可能是“是”。但是，如果我们仔细思考一下，这中间的逻辑是否有欠妥当呢?在现今组织面对不断产生的新兴技术、不断变化的工作设计、新的产品和服务、多变的客户需求、多样化的员工背景时，在培训部门面临越来越多的关于培训有效性的质疑时，我们是否需要思考如何把老师傅身上的能力快速地复制给新员工?如何让新员工的能力得到快速而有效的提升?

 

　　还有另外一个问题，我们这些精通业务的老师傅，让他们来带新员工，需要有什么技巧吗?就像开篇的这位销售老师傅认为，带人呗，不是就把他带在我身边，让他看着我做;不是就回答一下他的问题就可以了吗?

 

　　我们发现，这是大部分的老师傅带新人的方法。如果说，还有那么一些老师傅是很负责任去带教徒弟的话，即使他们会详细给新人讲解岗位操作，但可能都会因为老师傅很少能通过让新员工能理解的方式向新员工传达他们所知道的知识和技能。

 

　　为什么呢?大部分原因是因为老师傅和新员工的视角不一样，结果就不一样。在给企业里面的带教导师讲授带教技巧时，我比较喜欢用一个指路人带领蒙眼人跨越障碍达成目标的游戏来启发学员思考带教导师与新员工不一样的视角。

 

　　在游戏中，我们发现，作为能看得清楚的指路人，经常会告诉看不见的蒙面人：往前走，脚抬高，蹲下前行……很多时候，蒙面人都一脸茫然，因为他们不知道往前走多长的距离，脚要抬多高，蹲下要蹲到什么程度。有一次，把一个扮演蒙面人的学员搞急了，她一个劲地问“我的脚到底要抬多高啊?”

 

　　同样的场景应用在带教导师和新员工身上。新员工就像扮演蒙脸人的学员，因为对公司、对环境、对同事感到很陌生，一开始不敢大步前进，因为怕犯错。他会通过观察了解周围的情况，观察老员工是怎么做来增加自己的安全感。

 

　　而作为老员工，已经是业务骨干了，一切对于他来说都那么地熟悉、那么地了解，他对岗位上出现的任何难题都应对过、处理过。所以，两者不在同一个沟通平台，老员工与新员工看到的往往是不一样的。就像开篇的例子，老员工带着新员工去拜服客户，虽然全程老员工都带着新员工，我们不要以为新员工全都看见了，其实他看到的只是表象，并没有看到老员工的一些关键动作，更不会提炼出中间的关键点和常见错误，因为这些都被老员工日常的动作隐藏掉了。而这些关键动作对于老员工来说是无意识的。所以，实际上，双方的信息是不对称的，两种角色的差别非常明显的。所以，视角不一样，结果也会不一样。

 

　　谈到这里，我相信我们可以下这么一个结论：为了让OJT更加有效和高效，在每次进行带教辅导时，是需要准备相关的教材的;另外，带教导师对新员工进行带教时，是需要掌握遵循一套科学的带教流程，需要掌握一定的技巧的。

 

　　其实，为了让OJT被更有效地执行，助推业绩提升，甚至引领企业战略，可以从体系化这个角度来思考。按照安迪曼带教项目的实施经验，建议企业从以下五个角度来建立带教体系：

 

　　

 

　　首先，标准细化内容是实现能力复制的前提条件，所以一本带教手册在手，可以帮助我们夯实带教体系;

 

　　接着，因为在带教实施中，带教导师的作用举足轻重，所以需要在导入带教前，就要制定好导师的选育用激励等标准和制度，让带教导师既充满能力又充满能量;

 

　　第三点，可以通过项目运作来推动带教按计划实施，避免带教流于日常化和表面化;

 

　　第四点，建立带教文化，培育带教落地的土壤;

 

　　最后一点，使用电子支持系统令带教实施事半功倍。