在中国传统文化中，教书育人传道授业是每一个成功者的追求，因此校长就变成了一个自带光圈的称谓，在企业内部干培训的组织，有的公司喜欢叫企业大学，有的叫学院，有的叫人才发展中心，但不约而同的是校长/院长肯定不是培训负责人，基本上都是企业的负责人。所以在2010年后很多企业热衷于创办自己的企业大学，不同定位的学院如雨后春笋一样冒了出来，名片上印上副院长、校长立马就洋气起来了。不过十年后的今天，回看那些企业大学，发展依然强劲的缺少了很多。归根结底我认为跳的最大的一个坑就是“定位”问题。

定位会衍生出一些列的问题：为什么需要企业大学？是老板倡导发起的还是培训部门自己想扩大地盘？想帮助企业解决什么问题？主要服务的目标人群是哪些？跟人力资源是什么关系？除过有块招牌和一点场地，企业会在培训专业技术上持续投入吗？这些问题都比较宏观，在企业发展的不同阶段和不同认知下，因为定位的差异，会影响企业大学常见的6个方面，1、组织架构；2、服务范畴；3、产品设计；4、服务流程；5、师资培养；6、预算制定从而最终影响企业大学与公司高层和业务方的信任关系。

上图模型摘自《安迪曼2015—2016年行业研究报告》

首先看组织架构，一般企业大学从3—30人规模不等，个别巨无霸企业的大学团队更为庞大，你们公司是基于什么逻辑来设置人员架构的？常见的有三种结构：一种是端到端模式（如下图1）

上图模型摘自《安迪曼2015—2016年行业研究报告》

人少一点的大学，一个学院就一个人负责，刚好对应3-4个业务部门，实行联产包干制，对应学院的培训需求都需要这一个人来响应，从需求分析到课程安排、现场运营、物料协调基本上打全场，人多一点可能3-5人一个学院，当然还是这些活，优势在于各大学院可以根据实际需要做业务上的快速响应，各个学院享有充分的自主权。但如果站在整个企业大学甚至整个企业的高度来看，这种模式的弊端是“能力重置、资源浪费、管理复杂”。

第二种是集约式结构，是指企业大学在功能设计上把“学习与发展”和“学习资源与技术”做中央集权管理和资源整合使用；各大学院做各自相应的培训管理和执行。这两大功能模块集中服务于企业大学下属的各个学院（也在需要的情况下与下属公司或单位的培训部做一些对接和支持），听取各大学院的需求并为各大学院提供输出的成果。这种模式的优势在于资源集约化使用。

挑战是“学习与发展”和“学习资源与技术”两大功能模块必须有高度的专业能力、影响力和执行力。这种模式的弊端之一则是响应速度会比较慢，而且不见得能够非常贴合各大学院和业务条线的实际需求。

所以有时候业务部门不得不自己开小灶，设置一个培训岗，干点内部专业主题培训的组织工作。

第三种是我在做项目的过程中，与企业方探讨的结构，最大的特点是能够及时识别、判断、响应多变的培训需求，接近于做到 “随需而变”。它更趋向于是一个培训产品的设计团队，能够及时灵活的处理业务方的需求。培训负责人要做的就是与不同一二级业务部门保持联系，准确解读和判断需求并给出初步解决建议，其实这是一个很难的活，需要既有培训专业技术还要有八面玲珑的交往技术。所以我们可以崇尚技术但是不要迷恋技术，钢铁直男一般都活不过前三集。

至于识别后分发给下面的项目团队，则相对偏专业技术一些，扎实做好培训产品设计和运营即可，共享教务和品牌宣传，放大培训的功效；

因此大家在发起筹建企业大学时就考虑清楚，你们的架构设置逻辑是什么？不要问我哪种架构最好，穿起来舒服的才是好鞋子！