一、企业生命周期对课程体系的要求（When，什么时候应该搭建课程体系）

培训作为保证企业良好经营的一项活动，在企业的不同时期承担着不同深度、不同目的的作用。

根据企业所表现的特征，企业生命周期理论认为任何行业的企业其发展历程都可以划分为四个阶段，即创业期、成长期、成熟期、衰退期（或蜕变，确定第二曲线）。

创业期公司人数较少，由几位核心成员组成，主要负责确定公司产品及商业模式；成长期公司已经有了可行的商业模式、不错的产品，这个阶段的目的在于从小做大，一方面通过不断优化产品、商业模式赢得市场，另一方面更多的业务带来了更多的用人需求，公司人数逐渐攀升；成熟期公司产品及商业模式已稳定、市占率较高，公司稳定运营；伴随着外部环境的变化和人们需求的提高或转移，一些企业会伴随着产品市场衰退而进入衰退期。另外一些企业，积极探索新的领域、产品，在企业还没有衰退之前就进入另一个成长期、成熟期，进入另一个企业生命周期循环。

在企业四个不同的生命时期，对培训的要求和定位也有不同。

通常企业培训岗位是在成长期出现，成长期企业大规模运营扩张，招聘负责招到人，培训负责将企业文化、工作流程、规范等传递给员工，保证新进员工与组织的一致统一，此时培训的作用更多的是将前期积累的好的做法进行复制，帮助个人迅速上岗，满足岗位要求。培训既可以是针对企业经营中出现的问题进行零散培训（公司规模较小、人数较少），也可以针对某些关键岗位人员进行系统化学习主题梳理，再按照一定规律、节奏开展培训（公司规模较大、人数较大、公司成长速度较快，如某线上约车企业。）

企业到了成熟期，一方面各模块已经涌现出很好的操作方法，积累了很多经验，另一方面企业需要保证组织经营、产品质量的稳定性，此时的企业需要不断沉淀组织能力，根据员工和企业运营的实际需求开展培训工作，将员工的个人能力与公司整体进行融合、沉淀，构建公司与员工个人长期发展的人才发展体系。

到了衰退期，一些企业开始孕育新的产品、商业模式，此时培训更要走在业务前面，更多结合企业战略需求，为员工提供符合战略策略的学习活动，保证员工与企业共同成长、转型。培训多为转型后产品知识或其他优秀企业成功做法。

培训是一种投资，在保证培训效果的同时也要考虑成本投入，故从企业生命周期来看，通常企业进入成长期、成熟期时就应该建立关键岗位或关键业务的课程体系了。

二、企业组织结构对课程体系的影响（What kind,横切or纵切）

课程体系不是将单点的各类课程的简单罗列和串联，课程一旦成为体系会产生更大的价值（如结合任职资格体系，完成梯队人才培养）。在搭建课程体系时除了要满足员工具体的培训需求，还要保证培训思路与企业运营思路、模式保持一致，从更高的组织维度去规划、设计。企业的组织模式会严重影响到课程体系梳理的思路。

这几年OD组织发展是一个极其热门的话题，我想很大一部分原因在于中国企业整体的发展已经到达了一个新的阶段。过去我们通过代加工等方式进行经营、生产，商业模式简单、明确，企业主要精力围绕在保证合格产品的交付上，岗位、个人是组织实现目标的最小单元，通过岗位、个人的规范管理就可以实现交付。而近些年来，越来越多的企业面临转型、升级，甚至变成另外一家公司，这时对组织变化的需求单靠岗位的调整已无法完全满足。这个道理怎样理解呢？我们来做一个游戏，请放平你的左手在固定位置，然后用你的右手拍打一下你的左手背，此时你的左手细胞会向大脑反馈，“疼”！在避开伤害之前我们的左手细胞是无法做出判断并躲闪的。但是作为我们的左手，这个器官，我们下次要碰到伤害的时候，就可以选择收回整个左手，来躲避伤害。类比到我们公司转型变革上，一些调整是需要通过变革公司的部门（各个器官）结构及功能来实现的。

图一：如何从战略分解到部门、岗位

我们常见的组织架构有直线职能制、项目组、矩阵制和事业部制等，这些类型的组织架构都是以纵向（核心能力），横向（企业价值链、企业内工作流程等）为基础，结合企业发展特点进行设计的。其底层逻辑为，首先，一个公司要有愿景，由愿景确定战略，再确定关键成功要素。在关键成功要素里面，我们既要考虑作为整个企业，需要具备哪些核心能力，这些核心能力后续会被实体化为中心或者部门。如一个集生产、销售为一体的公司，它需要生产能力、和销售能力，后面就会对应生产管理部和营销部；也要考虑企业内部是通过怎样的流程实现产品的生产和销售。在公司设备、车间等配套设施确定基础上，要想公司运转起来，从横向生产流程来看，生产的前提是要有原材料，对应采购部门，原材料生产后进入生产部进行增值活动，产品生产过程中需要控制生产进度和进行质量的过程监控，产出产品，最后进行质量检查。对应过程及成果质量管控就需要设立质量部门，合格产品生产后移交营销部门进行销售。就这样以企业内部生产制造流程，我们将各部门进行横向串联。然后我们将横向串联的每一个部门进行内部工作流程梳理、职责分工，形成岗位。一个部门里面既有为团队结果负责的管理岗位，也有实际操作、实现增值活动的技术岗位。

依据不同企业所处的行业、发展阶段、外部环境变化，不同组织在横相与纵向的管理强度不同，优先级不同。如华为著名的铁三角模式，首先企业的策略就是以客户为中心（而不是节约成本，低价格等策略），在这样的前提下，直线职能制因其内部汇报周期长等问题无法在较短的时间内对客户需求进行有效反馈、处理，因此改为以项目为单位的项目制，更快的响应客户需求，及时有效做出反馈、处理，弱化了原有各职能部门业务管理权限，把业务开展的实权给到了能够听见炮火的项目组。与此对应的培训资源、培训方式就要以纵向-项目工作流程为主线进行设计、规划，在内容和形式上保证所学即所用，在培训时就同步完成从学习到工作的有效迁移。

综上，如果公司的需求侧重于为某些关键岗位序列、岗位（人数多且重要）提供体系化、分层级、有规划的培训，那么就适合以基于岗位序列的模式进行课程体系梳理，既纵切；如果公司组织架构程扁平化，或以项目制为主导，培训工作就要考虑工作的完整呈现、连贯性，保证培训的逻辑与实际工作逻辑相符（在一些项目中，完全弱化传统的职能分工，而是按照不同项目的不同需求，项目组成员自行调整职责分工），则建议以企业内部价值链、用户体验地图、项目内工作流程为主线进行课程体系梳理，即横切。

纵切更关注某一部门、岗位能力建设，是打造组织能力的关键工具；横切更具灵活性、以业务为导向、全面视角。

三、确定课程体系梳理对象的维度(Who)

做课程体系是一个比较专业，需要提供很多时间、精力、财力的事；同时，培训是一种投资，一般情况下要集中企业有限的资源放在关键的岗位上。所以通常情况下我们不会针对公司所有岗位都进行课程体系梳理，而是选择关键的人群和项目。在明确了需要做课程体系，以及选择横切还是纵切后，我们就要选定课程体系建设的项目或者岗位。

如果是纵切，我们针对某一岗位序列、部门或者岗位进行课程体系梳理。在确定具体的对象时，可以从五个维度考虑。

第一，企业战略目标的吻合度（高层的重视度）。也就是这个岗位序列是不是公司高层重视的岗位序列，和公司的战略目标是否是高度吻合。

第二，对公司业绩的支持力度。比如在很多公司里面营销这种岗位序列就是非常关键的岗位序列，它对公司业绩支撑力度非常大。

第三，该岗位的技术复杂度。如果一个岗位的技术是复杂的，这就意味培养该岗位的时间等成本高，且市场相对稀缺相应人才，一旦该岗位出现空缺，会对企业经营会产生一定影响。

第四，员工人数。通常建课程体系时候，员工人数越多，课程体系覆盖面积越广，这个课程体系的价值也就越大。在给一家物流公司做课程体系搭建的时候，当时该公司有40多万人，其中客服代表就有1万多人，针对这1万多人建立课程体系，就非常能体现规模效应。

第五，新增员工的数量。前面讲过了员工人数，为什么还要考虑新增员工人数呢？

因为课程体系对新员工来说会是价值发挥最大的一群人。当我们的新增员工数量很多的时候，我们就可以完全严格的按照我们的课程体系的科学方法来实施培训和学习。

如果是横切，我们就要选取具有代表性的项目。这些项目已经可以初步稳定运转，且后续需要大批量复制，扩张对应业务；又或者是在专项领域，需要提高客户满意度与服务质量的项目。

四、课程体系梳理模型（How）

课程体系梳理的复杂度取决于企业对课程体系项目的收益定位，常见2种梳理模式。第一种，保证员工任职能力的匹配，依照工作内容先后、难易程度及员工学习偏好进行课程体系梳理（横切、纵切均可）；第二种，将员工的培训与员工的任职资格、晋升进行匹配，员工满足工作需要的同时，为其实现职业规划提供支持和帮助（更适合于纵切的课程体系）。

下面以第一种模式、纵切、以某一关键岗位开发课程体系为例，介绍课程体系的梳理方法。（第二种模式可参考《疫情下，企业人才发展的变革与创新》一文）

图二：课程体系搭建模型

以上是课程体系梳理模型，可以看出，在企业一旦关键岗位确定了，就需要对岗位性质进行判断，通常把岗位分成两大类。

第一类，操作型或者专业技术性为主的岗位，包括培训管理（专业管理岗位），销售（专业销售技术），一线生产线上的操作工人，项目经理等。

这一类岗位，通常用工作任务为主，核心能力分析为辅（若有），来提炼课程体系所需要的知识、技能、态度。

如何提取课程体系内容：在这个方法中，我们首先通过DACUM工作任务分析法，来分解这个岗位或者岗位序列的职责、任务都有哪些；分解结束后我们要判断出哪些是我们的关键任务，我们会用一种工具fides来判断；关键任务选择完毕后，我们就要对任务进行知识、技能、态度的提炼，也就是完成这样的任务我们大概需要什么样的知识、技能、态度。

第二类，是以领导或管理这种通用能力为主的岗位，通常这种岗位的层级较高。

我们采用核心能力分析为主，DACUM工作任务分析为辅方式，提炼建课程体系需要的要素知识、技能、态度。

如何提取课程体系内容：这种情况下首先解读我们的核心能力，通常情况下我们应该有核心能力模型，或者有对标公司的核心能力模型，帮助我们解读核心能力；解读完核心能力模型后，我们再把能力与知识、技能、态度对应起来。也就是要体现这种能力，我们到底需要什么样的知识、技能、态度。

以上我们一旦提炼完知识、技能和态度，接下来要转化成学习目标。

这里的学习目标起到的作用是什么呢？

我们的模型前半部分都是对我们在工作过程当中需要完成的任务或者具备的能力标准做的分析，后面的课程体系是要我们把它迁移到学习场景当中，这种迁移我们中间就要有链接的纽带，这个纽带就是我们学习的目标。我们要把我们提炼的知识、技能、态度转化成我们学习场景中希望学员能够达成的学习目标即学员应该知道什么，应该会什么，应该具备什么样态度。

一旦确定了学习的目标，我们就要考虑用什么样学习的课程主题来实现这个学习目标，这个学习主题要用什么样的方式学习效果最好，学习主题下面设立什么样的学习内容来实现这个主题，用什么样的评估方法来评价我们的学习目标它达成了。这都是课程体系设计的关键要素。最后，我们再确定课程的时长，我们的学习资源到底从哪里来，这样课程体系就梳理完毕了。

五、课程体系的延伸应用

（一）以课程体系为基础，完善企业人才培养体系

图三：三个体系、两个队伍模型

人才发展组织建设能够到位，关键是做好人才发展所需要的组织建构顶层设计，聚焦于“两支队伍、三个体系”的建设和运行。课程体系是内容资源体系最直接的体现，是企业各级员工胜任岗位要求所需要的学习发展规划。同时课程体系的确定为我们明确了课程主题，为讲师的“选拔、培育、任用和留用（激励）”提供落脚点。

（二）课程体系使用者

课程体系主要应用者是各层级的培训管理者、各部门负责人、各岗位。

培训管理者可以用课程体系分析培训需求、制定年度培训计划，与业务部门沟通人才发展。依据课程体系设计企业人才培养路径，有效提升人才培养的效率和质量，并降低培训成本。业务部门管理者，业务方可以用课程体系实现“绩效提升+培训”的一致性，强化人才培养的目标性与导向性，并且作为带人、选拔、考评的参考依据，体系化量身定制人才培养方案，快速打造业务后备军，实现课程规划与工作内容紧密相关，让员工快速学习并应用。

员工可以用课程体系明晰自身职业发展路径，了解岗位进阶核心能力要求，明确各个阶段的学习内容、路径及渠道，并且使工作与学习更有目标感，加速职业成长。

（三）课程体系内容开发

组织内部专家进行面授课程开发，课程开发要按照岗位要求进行优先级排序，优先开发FID打分中总分较高的、自学难度大（FID中D的分值较高）的工作任务对应的课程。课程开发时，课程体系中的学习主题与内容，作为面授课程开发大纲的重要输入。业务方可以依据培训的方式与时长，进行一个主题或者主题下部分内容的开发。

在岗带教内容开发，菲尼克斯大学研究表明：对培训产生效果的活动中，培训活动前期的学习占26%，培训活动中占24%，培训后续强化措施占50%。特别是针对技术类和操作类岗位，在岗带教应为一种重要的学习方式。在岗带教内容包含：岗位工作任务分析、在岗带教教学内容及带教标准梳理、在岗带教辅导方法设计、在岗带教激励机制设计等内容。DACUM工作任务分析是前两项内容的重要输入，可以直接应用于在岗带教内容的开发。

案例体系规划，案例教学是以典型场景为课程逻辑，开发与员工实际工作场景一致的典型案例进行教学，进而有效激发员工学习的兴趣，实现学习迁移的教学方法。案例教学在技术类特别是管理类岗位有较强的实践运用性。DACUM工作任务分析是案例开发的基础。依据工作任务分析，可以进一步分析工作流程中的典型场景，从而进行案例体系规划。同时，课程体系的内容（知识、技能等），是案例教学开发中内容验证的主要内容。

微课作为一种学习选择方式。运用微课学习的方法可以有效利用碎片化的学习时间，亦可以在不脱离岗位/工作的情况下实现场景式学习。同时，微课学习可以作为面授课程中的前置知识点预习。根据课程体系的学习主题下在线学习的清单，各岗位可以组织业务专家和明星员工，集中萃取易学快用的微课学习知识技能点，设计制作生动有趣吸引人的微课形式，批量开发出符合企业业务需求的系列微课程。同时，将开发出的微课嵌入企业OA系统，搭建企业在线学习平台，实现随时随地学习。

指导外部课程采购，外部课程采购主要针对于市面上较为成熟的而内部开发较难或者成本较高的课程，通常指通用管理类课程或者部分专业技术类课程。培训管理者可以依据课程体系内列出的课程主题，盘点外部课程采购的范围与资源，并在课程体系“课程体系一览表”中进行备注标注：讲师简介、联系途径，包括往期已经采购的师资评价等，作为未来再次采购的依据。同时，课程体系开发出的内容，也可以作为在筛选外部讲师时判断授课内容是否贴合企业实际，授课时长是否合理等的参考依据。