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企业对培训评估的认知和实践

培训评估在我国的实践和发展历史并不长,随着经济形式的严峻,企业高层对培训价值的追问 ,越来越多的培训管理者开始重视培训评估,应用培训评估提升培训的效果并通过培训评估呈现培训的价值。

 

从总体实践来看,培训管理者对培训评估应用趋于专业和深入,但是不得不承认在培训评估领域,培训管理者仍然面临着困境和诸多阻碍,使培训处于尴尬处境,如何突破困境、科学评估,有力呈现培训价值,提升培训价值和地位,是培训人都不可回避的问题。

 

本文从企业培训对评估的认知和实践发展趋势出发,研究了企业在培训评估的阻碍以及如何突破阻碍,打通企业学习的最后一公里!

 

企业对培训评估的认知和实践

 

 

图1企业所使用的培训评估测量模型

(数据来源:2016年培训评估报告调研数据)

 

培训效果评估是培训与发展的重要领域之一,在中国,经过不断实践和探索,培训从业人员对这个领域已经不再陌生。从2016年的评估报告数据显示,企业所使用的评估模型中,使用最广泛的是柯氏四级评估方法(52.4%)(图1)。柯氏四级理论由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University)教授唐纳德.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于 1954 年首次提出,是目前全球应用最广泛的评估方法。在本文,将以柯氏四级评估为评估方法论指引,来探讨中国企业对培训评估的应用情况。

 

 

安迪曼历年的研究数据表明,越来越多的企业开始重视培训的效果和培训效果评估,并且积极提升培训评估专业技能,践行企业培训评估方法,积累培训评估经验,为中国效果评估实施的发展和进化不断添砖加瓦,贡献了极大能量。从研究成果发现,企业对培训评估的认知和实践的发展呈现以下特征:

 

 

1.从“附加”到“必须”——开始认为评估是培训不可或缺环节

 

“从近几年中国培训行业研究结果来看,培训评估在企业管理层以及企业培训管理者看来都还属于“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的状态。但从2015年度至2020的行业研究至结果来看,培训方开始真正意义上的重视评估了,因为业务管理层在外部经济环境越来越严峻的情况下开始询问“培训”与“绩效”的关联,企业高层管理者开始施压:人才发展是否支持组织战略目标的实现!

 

用企业大学校长们的话来说叫做:高管们只关注业务的发展,是不是业务需要用人的时候就有符合要求的人才可以用?”

 

2017年至今的行业研究,印证着这一趋势。

 

企业会通过各种不同的方式来实施评估,比如,作业考试、总结会、对学员及其上下级的“访谈”,向领导呈现每一阶段的“总结报告”。

 

但业务更关注的是“培训出来的人是否真有行为改变,是否能够完成业绩?”领导更关注的是,“培训能够助推业绩,培训的收益怎么衡量?”

 

一方面是来自组织和业务的拉力,一方面是来自越发专业的培训管理者自身的推力,使得越来越多的企业高层以及培训管理者越来越关注培训评估,并用适合各自企业特征的方式探索实施培训评估,正在将企业培训评估专业化建设正式提到日程中。

 

2.从“浅显”到“深入”——评估层级应用逐步向三级扩展

 

企业对柯氏四级培训评估的评估层级应用

 

柯氏四级评估将评估层级分为四级!

 

第一级(学员反应):参训学员对培训的喜好程度;

 

第二级(学习):通过参与培训,学员获得了多少应该掌握的知识和技能以及态度改变了多少;

 

第三级(行为改变):学员在多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作当中并带来相应的行为改变;

 

第四级(业务结果):培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的业务结果(图2)

 

图2柯氏四级培训评估模型

(来源:柯氏四级评估青铜级版权认证教材)

 

柯氏四级评估现任掌门人Jim Kirkpatrick认为,在第一级至第四级评估中,第一级评估(学员反应)是企业中最常用的、第二级评估(学习)是最难的、第三级评估(行为改变)是最重要的、第四级评估(业务结果)是最容易的。

 

调研结果显示,企业培训管理者认为,第四级评估是最重要的;第三级评估是最难的。之所以培训管理者认为第三级评估是最难的,主要是因为“第三级行为改变的评估需要涉及的相关方较多,超越了培训管理者的掌控范围。

 

培训管理者认为,即便培训方可以通过良好的学习项目设计、课程内容开发、师资匹配和培训实施,但学员回到工作中对所学内容的应用已经不在培训管理者能够干预的范围。”从柯氏的观点来看,企业培训管理者对第三级评估工作的开展存在畏难情绪,原因在于存在培训评估认知上的偏颇。

 

柯氏认为,企业培训三级评估工作的开展需要打造一个系统,该系统包含两个关键构成部分:需要改变的关键行为、驱动关键行为改变的措施和手段。除此以外,由于在第二级和第三级别评估之间存在“巨大的断层带”(图2)需要建立起“学习”与“学以致用”之间的桥梁纽带。

 

连接第二级和第三级评估之间最重要的纽带是学员的“信心”和“意愿”,即有信心和意愿将所学内容应用到工作中去。

 

 

 图3 企业对培训评估的应用

 

从访谈结果来看,很多企业表示学员反映层面评估最容易实现,并表示这与普遍使用网络培训管理平台有较大关系,只需要将问卷的填写链接发给学员就能收集到学员反应数据,简单易行;而对于学习层面的评估,仍旧更多聚焦通过“考试”、“演练”,测试学员对于知识、技能的掌握程度,然而忽略了对“信心”和“承诺”的关注和评价。

 

“信心”是学员相信自己能够学会和掌握所学的内容。

 

“承诺”即意愿,是指学员愿意将所学内容应用到工作中去。

 

这两个因素是影响到学员三级行为改变效果的主观因素,如果在培训设计和效果评估中,能够关注到这两点,有利于学员三级行为改变的实现。

 

从调研数据的往年同比来看,如今更多的企业通过对主管、同事、下级进行评估来关注到学员参训前后行为的变化,占比为41.8%,较2013年和2016年有较明显的提升(图3)。

 

从整体来看,有更多的企业开始关注三级行为改变评估。

 

从对各大企业高层及培训管理者的访谈信息来看,培训发展成熟度较高的企业,已经在通过各自不同的方式积极实践三级培训效果评估。

 

三级行为改变的驱动措施

 

参与行业研究访谈的培训管理者认为,“如果不能把学到的知识技能应用在工作中,不能持续地展现出关键行为的改变,期望的业务结果将很难实现。”

 

培训效果的实现需要课程结束后设定相应的学习转化机制和环境,将学员“培训”场景与“工作”场景链接起来,使其在工作场景能够运用所学的知识、技能和态度,产生行为改变,进而实现业务结果。

 

“我们更多的是看他们如何习得这个能力,看到行为的改变。柯氏三级评估外圈的监督和强化,激励奖励是我们要去做的。”企业也在积极探索和实践,如何才能促进学员的行为改变,进而提升他们的工作成效。

 

调研结果显示,在促进学员行为改变的措施中,最为常用的是“转授他人”,“教练指导”,“提供成长机会”以及“奖励”(图4)企业会通过在培训项中添加教练/导师辅导环节、对学员进行学习成果奖励,从而形成三级行为改变的“推力”;而行为驱动的“压力”措施应用较少。作为三级行为改变的关键强化措施之一的 “提供工作辅助工具”占比仅为32.5%,其原因在于不了解如何开发工作辅助工具,同时业务部门、管理者、绩效系统等对行为改变驱动的配合度也是其实施的阻碍因素之一。

 

柯氏认为,行动学习是三级行为改变的一种有效的监督措施,但调研结果表明,采用这种方法作为“学以致用”监督措施的企业占比不高(仅有30.7%)。

 

其原因在于两大方面:第一,与常规驱动措施相比,行动学习需要耗费学员及学员主管上级更多的时间和精力。在“工学矛盾”日渐严峻的工作状况下,时间不充分成为行动学习面临的主要挑战之一。第二,企业里缺乏了解并且能够熟练应用行动学习方法的专业人员,即便培训管理者掌握行动学习的专业技术,

 

但也没有充分的时间和机会全程跟进学习者在岗位在工作中的学习应用和巩固强化。为此,参与调研的一部分企业从2017年开始着手对业务方管理者进行教练技术以及行动学习技术的赋能培训,让管理者具备辅导和强化下属员工知识和技能的自主能力。

 

 

图4 促进三级行为改变的驱动措施

 

 

一线实践

 

某大型互联网公司:

 

在培训工作中发现,初级的业务方管理者关注课堂是否热闹,老师是否控场很好;而高级别的管理者关注行为是否改变,业绩是否有提升,培训是否落地。为此,该企业培训部门根据培训实施的对象和目标,将培训评估资源进行有针对性的投放使用。

 

该企业针对第一级和第二级评估采用粗放简单的方式,让学员在课程结束的时候完成学员反应层面和学习层面的一份混合式评估问卷填写,使其培训部门花最少的时间成本了解所有培训项目的“基本面”信息。

 

该企业把较大比例的评估资源集中用于第三级评估。采用主管上级观察与反馈指导、 伙伴导师、 工作辅助工具、行动计划等向下的“压力”与向上的“托力”相结合的方式进行三级评估。例如,通过有主管参与的“早会”形式,让学员复盘对所学到的工具和方法的应用情况,督促学员实践转化。

 

该企业认为尤其值得借鉴的一个成功实践是将三级评估与在岗带教有机的结合起来。

 

培训方在培训项目设计过程中就把该项目三级行为落地所需要用到的工作辅助工具、工作量表及模板清单等设计开发完成。当学员训后回到工作中,学员本人及学员在岗带教的导师均有明确的辅导目标和全套的辅导模具。这种做法既可以节省时间,适应快节奏的商业发展需求;同时又可以加强学习转化的效果。

 

3. 从“随意”到“系统”——从关注评估方法到关注评估机制

 

企业对培训评估的认知在逐年加强、对培训评估的重视度在逐步提高、在评估工作开展的经验上在逐渐累积。企业培训管理者对评估的认识才刚刚起步,对评估的理解程度不够、实际操作水平也比较低。企业培训管理者对评估的认识仅仅停留在局部范围的对培训课程或者对培训项目的效果评估。

 

从2014年开始,在极少数培训成熟度较高的企业已经开始建立企业独有的评估模型和评估机制。自2016年以来,越来越多的企业开始关注评估体系及评估机制的建立了,尤其关注如何能够采用敏捷的方式进行评估机制建设和落地应用。

 

行业研究结果显示,企业培训部门对评估机制建设的紧迫程度越来越高,已经成为了培训管理者不得不关注的一项工作重点,其原因在于企业对培训的定位和期望在逐年拔高,由单纯的“能力提升”逐步转向为“助推业绩”、甚至“引领战略”。

 

为了能够达到企业对培训提出的新的期望和导向,培训评估机制的建设是一个值得培训部门采用的有效手段。

 

一个科学有效的企业培训评估机制可以起到三个关键作用:

 

第一,定位清楚培训与业务之间的“连接点”,培训方与业务方共识的评估指标即是二者之间的连接点。

 

第二,降低培训项目的操作难度,因为评估机制设计过程中即可以梳理出清晰的培训评估操作流程和配套的评估工具、模板及表单。

 

第三,加强培训方与业务方的合作伙伴关系,因为评估机制建设本身就是在规划培训方与业务方如何进行工作协同的方式。

 

文章节选自安迪曼出品,中国培训行业研究报告! 

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