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那些年能力建模踩过的“坑”!

 

金三银四!人力资源专业人士每年一到这段时间就常常忙得焦头烂额。正所谓一年之计在于春,通常,在这个时候企业全年的目标和计划已经基本落定,而老板们又会把目光聚焦到“人”的身上,是的,又到了折腾人的时候了!做OD的,正鼓动着老板做一轮新的盘点,看看目前的人才家底能否支撑新的战略;做发展的,在考虑今年做哪个层级的发展项目是最能体现价值的;而最累的就数招聘经理们,满脑子都是抢人、抢人!有意思的是,这三类人都在这段时间频频找到我们,而且都带着同一个老大难的问题——建模!

 

HR难言之“痛”

 

一家市值千亿规模的民营企业HR跟我们诉苦说,去年请第三方公司做一个胜任力模型搭建,模型初步搭建完成之后向老板去做汇报,结果老板看完后,不说YES也没说NO。于是去年这个项目就一直吊在那儿,不了了之。

 

另一家大型央企的发展经理也几乎在同时找我们讨论前两年建立的胜任力模型,说老板对这个模型不置可否,她自己也感觉这个模型就是第三方公司的套路,放之四海而皆准,可今年马上就要着手做培养项目,第一步就是要设立培养目标,明知道模型没有得到老板首肯,用也不是,不用也不是,特别为难。

 

建模五“不”坑

 

正像这两位HR所愁,看来这些年大家建模踩的坑还真不少!深入分析,我们发现主要包含下面五方面的“坑”。

 

 

第一,记不住。我们跟很多企业交流,发现他们建的模型多达二十多项,而且有的项目下面还分了小项。别说业务部门,连HR自己也很难记住。这么复杂的模型,真到了业务部门去使用,效果可想而知。在心理学中,关于短时记忆有一个经典的概念是“5±2”,超过这个数量,就超过了人们正常的记忆范畴了。

 

第二,不协同。建模在前,评价在后,通常模型建立之后都会在企业内部用于测量和评价,但如果建模的时候没有考虑到后续对应的评价标准和方法,那就无法前后一致和协同了。

 

第三,不落地。很多企业在建模的时候并没有想清楚要用这个模型来解决什么问题,而很多第三方公司也常常拿很多通用的放之四海皆准的模型来充数,不仅没有考虑公司业务发展的实际需求,也没有采用业务的语言,就只能沦为为了建模而建模,最终完全无法落地而束之高阁。

 

第四,不够快。用传统建模的方法,可能会用到两、三个月时间做大量的BEI访谈,而且常常希望做到特别精确,能达到90%以上地描述绩优与绩差员工之间的差异,但很多业务运转很快,有些业务半年做不起来就会被叫停,在这种情况下,花太长时间去建模,是企业无法承受的,这也是传统建模这些年来逐渐式微的本质原因。

 

第五,不经济。如果模型的建立太费时、费力、费钱,在使用时又不够接地气,落不下来,那么建模失败可能性就很大来。

 

建模四方位法

 

那么问题来了,如何才能避开以上这“五不坑”而建立一个真正好的胜任力模型呢?首先我们总结了建模的四方位法。

 

 

首先,上承战略。说的是建模要往上看公司的发展战略,做到考虑未来。今年是十四五计划的开局年,企业都在制定新的发展战略,不论是智能制造、新零售,还是数据化转型,只要有新的企业发展战略,就会需要有新的人才考量:企业是否具备这方面的组织能力?是否内部有存量人才?或者,能否在短时间内培养新战略所要求的人才?

 

第二,下接业务。这是考虑当下业务目标的达成。究竟什么样的人是业务真正需要的人,这是建模需要解决的根本问题,因此建模一定要以终为始,与实际业务需求相对应,要应用业务熟悉的语言,确保模型能顺利落地。

 

第三,左临外部竞争。当前行业发展迅速,企业外部竞争对压力非常大,人才竞争也异常激烈。因此,企业在建模的时候不能仅仅考虑内部因素,而是要有充分的外部视角,考虑外部的竞争环境,从而确保所建立的模型能在行业竞争中获胜,更适应未来的发展。要知道比业务更早落后的,往往都是人才。

 

第四,右逢内部挑战。这是个敏感问题。我们发现,很多企业都免不了外聘高管,他们来自于不同的企业,带着之前公司的不同基因。因此,在内部组织协同方面就会出现比较大的问题,常常各拉一派,产生极大内耗。

 

理想模型五大特点

 

总结下来,好的模型有五个方面的特点。

 

 

第一,易记上口,有高度的概括性。大家听到的可能有三力模型、五力模型、七力模型,总结得精确到位。以我们最近了解到的一个五力模型中,包含了影响力、学习力、前瞻力、决断力、执行力等,能够高度总结,朗朗上口,这样就会很容易记。

 

第二,“少即是多”。这是英文语境中等一个经典说法,就是不要贪大求全,建模能够抽取到这个岗位胜任要求的百分之七八十就已经很好了,而不要过度追求找到大而全,尤其要照着十全十美等标准去找“全才”往往也很难找到。

 

第三,能测便评。做出来的这个能力模型一定要能够测量和评价,不仅要确定能力项,还要有对应的行为标准。分享一个我们客户的经验,他们针对不同能力项的行为等级搜集了对应的行为案例,使用的都是业务的语言,特别深度,有助于应用落地,也更能获得业务部门的认可和支持。

 

第四,持续迭代。如果采用传承的重建模,迭代起来就比较麻烦。我们碰到很多客户都说自己有模型,就是模型都是很多年以前做的,因为太费力就一直没有迭代!可想而知,这么老的模型放在日新月异的市场环境中早就丧失了有效性。我们建议大家积极尝试轻建模,例如现在越来越受企业青睐的卡片建模法,通过快速建模来大大减轻企业的负担。

 

第五,以终为始。这一点最为关键,一定要以解决问题为导向,不要为了单纯的建模而建模。建立起的模型必须能够解决企业问题。比较好的做法是,平时一定要注意内部数据的收集和整理,不论是高管研讨、人才晋升选拔还是述职等,实际上企业内部都存在大量的专家实践和评价数据,例如在述职会中,高管们问哪些问题就表明对哪方面对重点关注,对这些数据加以分析和整合,就能挖掘出能有利于实际业务问题解决的有价值的成果,尤其,一定都是来自于当前公司语境的鲜活生动的语言。

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