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干货|如何用6R打造高绩效世界级企业

「人」是企业最宝贵的资产。

为什么?

 

因为企业若没有人,就无法运转,而绩效是由人所创造。

 

美国钢铁大王卡内基(Garnegie)曾说:「拿走我的厂房,拿走我的设备,甚至拿走我的财富和一切,但请留下我的员工,不出三年,我将再度拥有一切。」

 

企业之所以能够胜出,关键就在于领导力的品质。技术和各种资本设备可以花钱买,但人力及领导力需要花时间培养。

 

各级主管的领导力是企业终极的竞争优势。有领导力的主管会以顾客需求为导向,将绩效极大化,如此便能创建一家高绩效的世界级企业。

 

 

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发挥6R的威力

 

许多主管都以为,只要在年初设定好目标,年终自然就可以验收成果。企业也大都在年初设定业务目标,然而,为什么年终的绩效差异会那么大?

 

很显然地,高绩效的企业有「不能说的秘密」,低绩效企业有「不愿面对的真相」。

 

高绩效企业做对了哪六件事呢?且让我们一一揭开它。

 

对的主管

 

有潜力的主管经过训练后,就能具备基本的管理技巧及领导能力,然后会随着晋升而与日俱进。

 

对的主管幽默热情,善于适应变革的挑战,建立员工自信与维护员工自尊,以提高工作能力。他们会运用敏感度和同理心抒解员工的挫折和情緖,以增强投入度,更会以身作则成为员工的典范。每个主管都要扪心自问:「我是不是一个对的主管?」

 

对的平台

 

对的平台指的是系统与流程。对的主管会将各种IT管理系统如ERP、SCM、CRM、BSC等整合成一套适合企业的IT系统,然后根据顾客需求和贡献,提供顾客满意的产品和服务。同时,他们会不断地改善内外部流程,为企业创造经济附加价值(Economic Value Added; EVA)。

 

对的系统与流程如发光发热的坚固舞台,就等主角上场表演。

 

对的下属

 

对的主管需将下属的「选、育、用、留」视为己任。

 

先开出「人才需求单」,再用「行为式面谈」找出对的人,然后施予严谨的新进人员训练,使其认同企业的愿景与价值观、了解公司政策与规章、熟悉单位主管与环境,进而成为主动积极、正向思考的职场新鲜人。前奇异CEO杰克.威尔许(Jack Walch)便认为:「选对人是主管的第一要务。」

 

对的位置

 

对的主管要把对的下属放在对的位置。

 

新进人员分发到各部门的第一天,即所谓的「黄金八小时」,务必要让他/她在第一天就要产生归属感并能有所作为。

 

试用期间则要仔细观察,期满后经过公正的评估,合者留,不合者去:就位之后,可视其进步快慢将工作略做调整或丰富化(Job Design & Enrichment)。必要时可有计划地工作轮调(Job Rotation),以培育出跨部门、多元任务的经营通才。

 

每个主管都要时时检讨:「有没有摆错的棋子?」

 

对的方法

对的下属坐在对的位置后,还要不断地教他/她用对的方法做事,如在职训练、职能训练和专业训练等,甚至派赴海外进修。

 

工作说明书(Job Description)、标准作业程序(SOP)、操作手册(Menu)等都载有详细的正确做事方法,必要时还可以发展一些实用的工作辅具(Job Aids),以收事半功倍之效。

 

提高工作效率的要领是,一开始便把事情做对!

 

对的事情

 

关键工作就是对的事情,也就是对绩效有重大贡献的事。

 

主管和部属必须针对关键工作达成共识,如此才能聚焦,避免浪费宝贵的时间和资源,这就是做对的事情(Do the right things)。这可从例行工作、发展工作、培育员工、自我启发等四个方向来思考和规划。

 

复制对的主管、构建对的平台、甄选对的下属轮调对的位置上、教导对的方法、聚焦对的事情并做得「好.快.乐」。做对这六件事就等于优化了企业的经营环境与条件,这就是高绩效企业「不能说的秘密」。

 

 高绩效企业做对的六件事(6R)

 

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绩效极大化的成功金字塔

 

企业不分大小,创造绩效是责无旁贷的使命,不赚钱的企业是不道德的。

 

对全体企业而言,经营结果就是要赚钱,这是企业中每一份子的责任,因此,股东注重投资报酬率、市占率和利润率是理所当然的事。

 

对企业各部门而言,营业额、客户满意度、存货成本、准时交件、品质成本等是最受关心的事。

 

对员工的行为和绩效而言,每个人都要做对的事,如拜访客户、处理客诉、检验品质、投资决策等。员工绩效极大化后,才会有杰出的部门成就,及令人满意的整体企业成果,也才能构成所谓的员工、顾客和股东三者都满意的「成功金字塔」。

 

 

绩效极大化的成功金字塔

 

 

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有满意的员工就有满意的顾客

 

在组织气候良好、IT系统先进和教育训练充足的情况下,员工技能得以精进,生产力、忠诚度和满意度都能大幅提高。

 

同时,流程的时间、品质和成本也会不断地改善,因而可以提供价格有竞争力、品质可被接受及交期准确的产品和服务,让顾客满意,即所谓的「有满意的员工就有满意的顾客」。

 

满意的顾客不但不会流失,还会重复购买并介绍新顾客,市场占有率自然节节上升,最后就反映出高的净资产报酬率( ROE)和投资报酬率(ROI),如此当然就有令股东满意的权益报酬率了。

 

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缺一不可的铁三角

 

 

绩效管理系统的铁三角

 

目标设定、评量标准、回馈机制是构成绩效管理系统的铁三角,缺一不可;没有目标设定,评量标准和回馈机制就起不了作用;没有评量标准,就无法设定目标也无从回馈;没有回馈机制,就不知道目标进度及达成与否。

 

绩效目标按照SMART原则,宜从高设定方可激发潜力,但要注意配套措施及备妥危机处理方案。

 

评量标准应以顾客为导向,并与整体企业、部门和员工可控部分的主要任务、目的、目标一致且保有动态的观念。

 

绩效标准是可被接受工作表现的最低标准,可参考客户的期望、市场调查、标竿等订定之,但并非一成不变。

 

目前各企业的实务做法是,各部门制定3-5个关键绩效指标(KPI),并设有质量保证(QA)部门以确保KPI的达成。

 

回馈机制的资料可从现有的信息管理系统(MIS)、与主管讨论、客户或员工意见调查等方式取得,主要的目的在发挥及早警示系统的作用,确保绩效目标的达成。

 

 

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有绩效则鼓舞

没绩效则教导

 

绩效是执行工作的结果,有人绩效卓越,有人绩效平平,有人绩效不彰,但很多主管都有「吝于赞美却勇于批评」的毛病,对绩效卓越的员工竟嗤之以鼻,对绩效不彰的员工则破口大骂,动不动就威胁要记过甚至开除,正确的作法应是「有绩效则鼓舞,没绩效则教导」。

 

当员工稍有绩效表现时,主管就应立即、具体明确、真心诚意地表示,例如给一点象征性的奖金或礼物、放个小假,甚至只是一个关爱的眼神等,都能起到莫大的鼓舞的作用。

 

在员工的绩效改善过程中也不要忘记鼓舞,但千万不要在鼓舞之后再加重工作负荷。鼓舞可以导致正向的持续性绩效改善,提升员工的工作满意度,改善沟通等好处,何乐而不为呢?

 

当员工绩效不彰时,先不要急着办人,主管应像教练一样,有耐心地分析绩效不彰的原因,说明绩效不彰的事实并达成共识,征求如何改善绩效的意见,必要时提出自己的建议,共同拟定一个行动方案及追踪日期,并表达对员工能达成绩效目标的信心。

 

如此一来,便能让人觉得是企业的一分子,把握学习成长与将功折罪的机会。

 

教导能够使个别员工的绩效极大化,同时也会使团队的绩效极大化 。一个更有向心力、更有生产力、更好沟通、较少冲突的高绩效企业,就这样创建起来了。

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