很多培训同行和朋友们总是好奇：“在美国学完了人力资源开发这个专业为什么要回国？”其实，我跟崔博士回国创办安迪曼咨询这家公司的初心可以概括成八个字，就是：报效祖国、成人达己。

 

这是我在这二十多年里面做人才培养、做培训工作，一直坚持和秉承的一个理念，也是我自己的一个目标。我们要向未来看齐，看看我们在未来培训工作当中还有哪些方面可以做，并且能把它做得更好，尤其是在内训师队伍打造这个方面。

 

所以，基于这样的一个主题，我今天想跟大家从几个模块来分析。

 

 

事实上，内训师队伍的打造，它不是我们通常狭义所指的这种能力的提升这么单一，不仅仅是课程设计、开发能力、授课技巧能力的提升，它还有制度与保障机制的建设，同时很重要的一点是能力提升的培养。

 

关于案例：

 

第一个案例：侧重于在企业里面怎么做内训师管理制度的建设。

 

第二个案例：侧重于怎么样做这个企业的内训师能力的培养，尤其是分门别类、分层级的能力的综合培养。

 

第三个案例：关于我们内训师的能力培养，有没有一些随着我们新的学习技术的发展，新的高科技的发展。

 

我们在数字化企业数字化转型的过程当中，我们的学习是不是也应该有相应的数字化的一些转型呢？我们的内训师队伍的能力提升，是不是也可以插上我们数字化的翅膀，从效率上面、从我们的培养提升的质量上面，能够有所助推。

 

 

为什么要做内训师队伍的打造？如果要说做得好、做的成功，那个成功的画像是什么样子的呢？

 

之前有朋友与我聊天的时候说：“我知道它很重要，所以我们企业要做内训师队伍的建设。我也知道成功长什么样子，因为我有期待我的领导有期待、我的老板有期待，但是我该怎么做？这是我关心、关注且非常困惑的地方。”

 

我虽然一直在提企业内训师队伍的培养和打造。那么，是不是说我今天分享的这个内容，对于企业之外的其他类型的组织就不实用了？

 

不是的。因为内训师队伍打造，它背后的逻辑无论是在企业里面，还是在职业技术学校里面，还是在我们的高等教育里面、在事业单位里面，甚至是在我们的军方军队里面，这些方法、逻辑、工具，其实都是实用的，只不过说我们在不同的场景下去运用这些方法的时候，要做相应的、因地制宜的一些变化与定制化，背后的逻辑是一样。

 

好奇三问是：我为什么要做内训师队伍的建设？我们做内训师队伍建设做到什么程度？什么样子的结果出现的时候表明是做的到位的？以及怎么去做？

 

 

首先，第一个问题：为什么要做？

 

安迪曼是从2012年开始，每年都做中国培训行业的行业研究，所以到现在也差不多有十年了。

 

 

我们现在来看一下2017、2019、2020这三年的数据。

 

在企业里面，其实真正有健全的内训师队伍的企业比例是非常小的。2020年有健全内训师队伍及管理体系的数据只有11.4%。言下之意是什么？就是现在我们的这个企业当中没有内训师或者是说有内训师但是没有健全的内训师体系的企业占到了88.6%。

 

这个比例意味着什么？我们来思考一下。

 

从我们做出的国内外对标研究的结果来说，在国内外成熟的企业里面基本上能够达到70%以上的培训任务都是由内训师来完成的，那么他们对外部师资的这种依赖是非常低的。

 

换句话说，在这种成熟的企业里面，他们的培训能够做得更加有覆盖面、有广度、有深度、更加能够跟业务贴合，能够去及时的帮我们的企业做经验的沉淀和知识的传播，以及我们岗位的培训和带教，助力我们的员工岗位的胜任，这是成熟的企业能够做到的程度。

 

而我们刚才所说的88.6%的企业，其实目前是远远做不到这个情况的。这意味着什么？对企业会有什么样子的隐患呢？

 

很简单，对企业的隐患就是，你失去了一个非常好的杠杆或者说抓手，去帮助你的企业去获得经营、管理、红利的一个机会。

 

从我们整个国家宏观的人才发展战略，到我们宏观的管理、方针、政策来看，在几年前国家就已经提出了我们整个中国的经济要从高速增长转向高质量的发展，而高质量的发展其实它的基本意义就是问管理要效益。而问管理要效益，其实随着不同的行业、产业、不同的成熟程度的企业在问管理要效益这个事情上面，以前可能还是有可选项，但是现在已经越来越紧迫，在未来将变成必选项。

 

举几个例子，如果您是房地产行业，在五年、十年前，你们的企业、老板有提过问管理要效益吗？你们没有这么大的压力。因为没有这种特别成熟、严谨、科学化的管理，即便如此它仍然是有非常高的利润率和市场回报率。现在随着国家政策的收紧，我们行业发展的这种变化，问管理要效益其实现在已经提上议程了。

 

假如你是制造业。你想一下现在的制造业很多都在提智能制造，而智能制造意味着什么？意味着我们的经验要重新的沉淀、更新、传播，我们整个组织的模式-结构-流程-整个管理的操作都要重构。

 

 

所以在类似的、不同的行业，在我们由高速发展往高质量发展的这个进程当中，其实我们企业越来越多的是要问管理要效益，而问管理要效益，其实再往后推（像剥洋葱一样，一层一层地去剥这个逻辑），就能知道真正管理我们的经营管理要能够有更高的效率、有更高的效果，也就是要有更好的效能。那么在众多生产要素当中，人是很重要的一块，人才是其中很关键的一个生产要素和竞争力的资源。

 

人才怎么来？

 

以前，很多企业，尤其是行业发展、产业发展还有红利的时候，是靠空降。即便没有高水平技能、没有丰富经验的人，都能够胜任企业所需要的岗位。但是往后不再是这样，所以，在企业未来，我们的人才很多是要靠企业自己内部去培养。

 

在这里面还有一个很重要的企业压力因素，就在于在国外很重要的一个通道是靠教育，不管是高等教育还是职业教育，能够去培养适合企业、适合产业发展所需要的不同级别和类别的劳动力。但是，在国内职业教育和高等教育这块，某种程度上面是有严重脱节情况。所以我相信大家能感同身受，在企业里面，你招来的大学生或者社招的人员，不能够拿来就用，这一切都会要归结到企业怎么样能够去培养相应的人才。

 

同时，内训师队伍存在一个现状，就是我们现在企业里面的这些内训师，本身在专业度上面是严重缺乏的，也就是不到位、不胜任的。所以，基于这个现状、趋势，我们需要去大力加强企业内训师队伍的打造。

 

企业为什么要有这种紧迫性？因为很多企业要靠内训师队伍来帮助他们做组织经验的萃取和传播运用。对于企业的可持续发展这是非常重要的。

 

所谓铁打的营盘、流水的兵。企业成功的经验和失败的教训，他要有一个梯队人才，就是内训师队伍，能够去把经验给沉淀下来并传播，而且还能帮助企业根据自身战略、业务、岗位的需要来去批量的、实时的、动态地复制人才，从而降低企业人才的培养成本，缩短企业的培养周期。

 

或许有人觉得我有点危言耸听。会问你觉得我们企业需要需要去实时动态的培养人才吗？我们需要批量的去复制人才吗......

 

大家可以看下2020年国家重点领域产业人才需求预测的一组数据。

 

 

表格中只列出了其中的五个产业，我们可以从数据中看到，这几个产业的人才需求净增长人数是非常快，非常大的。比如人工智能，人工智能到2022年我们整个全国在这个产业领域里面缺口接近四十八万人。在智能制造这个产业领域，我们缺口接近六十一万人，这个缺口的人到底是落在你的企业，还是落在他的企业，不是由国家说了算，也不是由高校说了算，而是由您企业自己的竞争力说了算，以及您在为企业人才缺口的培养上面，提前做了什么样的布局、预判和铺垫。

 

在整个产业都会缺人才的情况下面，你要获得想要的人才。某种程度上，除非你是你们所在的产业领域的龙头企业，你有钱而且有品牌、有吸引力，那可能相对的压力会小一些。同时，越是龙头企业，它所需要的人才的要求就会越高且数量越大。因此，企业的内训师队伍的这个培养和打造是不言而喻的。

 

第三个问题就是内训师队伍打造，最后成功是什么样子的？

 

 

上图左边的房子模型依据安迪曼多年来与多家企业经过大量的咨询、人才培养、体系搭建的项目建立而成。我们发现其实在企业里面，企业赋能中心可以是很高大上的企业大学，也可以是一个培训部、培训团队。但是，你要做的事情，要达到的目标，其实最核心的就是两支队伍、三个体系。

 

两支队伍分别是培训管理者队伍和内训师队伍。

 

如果我们把企业的人才培养体系比作一座高楼大厦，那么这个大厦的地基、根基是要有助于或者是说依赖于我们的这两支队伍的。

 

培训管理者自身是不是足够的专业，内训师队伍是不是足够的完善，内训式队伍它真正要建起来，能够良性的运转，右边圆形模型中的这两个部分是不可或缺的。一个部分是我们内训师管理制度以及保障机制的建设和落地运行；另外一个就是我们的内训师队伍本身的培育和培养。

 

那怎么去做呢？为什么要这样去做？做了能够有什么作用？产出什么样的成果？接下来，我跟大家来分享我们内训师管理制度的建设，因为这个制度体系要建设起来，所以才有了相应的框架、标准和规范。

 

 

内训师管理制度到底包含些什么？内训式队伍要良性的运转，其实就是大家所熟悉的选、育、用、留。

 

 

我们一般称为操作细则，内训师制度是有框架，要能够一步一步地落实下去的。

 

比如是说在内咨询师“选”的这个环节，讲师的选拔非常重要，但是请千万别忘了，在您做讲师的选拔之前，还有一个很重要的模块和环节是讲师的规划。

 

在很多的企业里面，不管是国企、央企、民企、外资企业做内训师体系打造，在咨询的过程当中，我们发现在企业里面往往是把讲师规划的事情弱化了，或者说把它遗漏了。而恰恰相反，讲师规划是非常重要的一个环节，如果没有讲师规划，你后面选拔的时候到底选什么？为什么要选这个讲师？内训师的数量怎么去确定？内训师的质量标准是什么？能力标准是什么？还有这些内训师的结构合理性，你的结构匹配应该什么样子的？而以上所有问题的答案恰恰来源于您的讲师规划。

 

大家或许会问：“讲师规划我决策和判断的依据是什么呢？”

 

讲师规划的判断的依据是源于你的业务结果和业务战略的需要，以及你整个组织发展战略的需要。所以你要基于公司的战略与组织发展，以及你的业务结果这个目标的需要来去分析和判断，形成企业里讲师的一个规划。

 

在讲师的规划，企业基于我们一个短、中、长期的战略目标的需要。那么，短、中、长期内训师这部分需要多少人？需要什么样子的能力？这个标准以及你的结构的这个匹配、合理性，是讲师规划里面要去关注的。

 

另外就是讲师选拔，在很多情况下，有一些大型企业做得比较严谨，会去建自己的企业内训师的胜任力模型。有了这样的一个胜任力模型，那么你在选拔内训师的时候才有相应的标准。

 

而在培育这块，大家都通常会知道我们要去做认证、培训。我们可能会自己内部，或者说请外部的机构来帮我们做讲师的课程设计与开发、认证培训、授课技巧的提升、案例开发等等。但是除此之外还有另外两个制度是至关重要的，即课程授权制度，还有我们的资质评定的制度。

 

课程授权是指什么呢？在企业里面很多情况下我们的颗粒度做得很粗，但是事实上在企业里面是应该要有课程授权的标准和流程的，这能够确保在企业里面有资格讲这个课的老师确实能够把这个课讲得很好。

 

通常情况下，在企业里面开发这门课的老师，是讲这课的种子选手，是优先选择对象，但是这位老师不见得是最优的选择对象，因为在有的企业里面，可能擅长开发这个课程的老师是一个人或者一批人，但是擅长讲这个课，或者说有时间、有意愿讲这个课的，另有其人，这完全可能。

 

尤其是在企业里面，有的课要覆盖的人群比较大，往往一个老师是不够的，他的时间、精力都不够，所以需要有更多的老师能够来去讲这个课程。因此，在内部是会有课程的授权、认证这样相关的制度。

 

我举一些例子，你可能会觉得课程授权这个事情值得写一个制度吗？搞得那么复杂干嘛？比如在你的企业里面，如果要针对于精益生产这样的一个课程来进行课程授权，那么您对这个课程要授权，对讲这个课的老师，你是不是要有筛选的方法、标准和流程？筛选到位了之后，你是不是要有它认证这个课程的一个过程？

 

比如说像有的企业它会先有这个影子培训，他可能看视频、录像或者去观摩已经讲这个课讲得很成熟的老师的课堂，我们把它叫做影子培训。是不是还要有专门的讲这个课的MT去针对于要新接受这个课程授权认证的老师，进行一对一的或者是说一对多的辅导等等，那还是不是他要有试讲的过程，所以整个都是属于课程授权的制度里面要去包含的。讲到这里，您是不是有一些感受和体会呢？其实要把内训师的一些制度、工具给理顺了，您在落实的时候才能够知道你要做什么以及为什么要做这些事情。你也能够非常地清楚做这个事情能达到什么样子的效果。

 

另外还有资质评定。随着企业的发展，对内训师是需要有分层、分级，其实还是为了效能的问题，也就是让不同的特长、不同的意愿、方向的这些老师能够去做他们最擅长、也最愿意做的。那么对于企业来说，其实这是一个管理导向、管理指挥棒。

 

比如说你可能把老师要分成初、中、高、资深，要分层、分级，那么你对不同层级的老师就有不同的要求。这个资质评定就是说你用什么样子的方法、流程、标准，能够让各方心里都服气。他就是高级讲师，他就应该是资深讲师，你怎么去评定？所以这个是在资质评定的讲师管理制度里面是要去写清楚的，就是什么时间周期，用什么样的方式、方法、达到什么样子的标准，你就能够有什么样的资质等级，而且你的资质等级要承担起什么样子的职责、义务，以及你对应的这个等级，你享有什么样权利或者是说机会等等，这是资质等级里面要去规定清楚的。

 

如何使用和调配？这个取决于企业的复杂和规模的程度，有的企业它会有很多分公司或事业群等等，甚至有的公司不仅仅是在一个产业板块，他可能是多个产业板块，所以在这种情况下，它可能是不同的分、子公司、不同的产业板块，或者是说在同一个产业板块下面不同的区域之间，它其实是需要有一些讲师他能够去互动、去联动，因为这样对于企业来说是最好的节约资源，最大化的去把这些讲师资源、把他们的经验、知识能够更好的去运用起来的方式。

 

怎么去使用和调配值得思考，毕竟调配在这里面涉及到各方的利益。

 

另外，档案管理对于讲师来说是非常关键重要的。在什么时间讲了什么课，而这个课的效果、结果是什么？以及他这个在讲这些课的过程当中有一些什么样子的经验或激励，后续会给他自己的工作本身的晋升会有什么样的加分作用和参考依据、信息提供等等，所有的这些是要靠讲师的档案管理的系统工作才能够把它做起来。否则你也不知道哪些老师能够讲课，能够讲哪些课？学员满意程度如何？一切你都不知道。档案管理没有做起来就会有这样的弊端。

 

积分管理是讲师的管理制度里面极其关键重要的。

 

很多时候我们都会有一个很困惑的地方，企业有很多内训师，但是总是觉得没有内训师可以用，真正要讲课的时候，或是找不到老师，或是找不到合适的老师去讲课。

 

积分管理其实是去激励和激活我们的这些讲师以及讲师所在的部门领导所在的单位，他们能够去愿意参与和做贡献。

 

认知津贴是我们根据级别和讲课的时长等等，会有相应的课酬费发给老师。但是在有的企业里面，除了课酬费外还有一个认知津贴。所谓的认知津贴就是依据资质等级，每年给到的费用。而这个认知津贴怎么去管理和发放，是需要有制度把它树立起来的。

 

那讲师以及讲师他们所在的这个团队、所在的组织怎么去激励和表彰呢？

 

比如说很多企业在教师节这特殊的时间节点，就会有相应的奖励，不管是物质的还是非物质的，是有一些相应的讲师管理值得的，我给大家做了一个简要的分享。（见下图）

 

 

这个是根据您的企业需要有哪些模块，那么您就可以把它纳入到您的讲师制度里面或者与企业制度合并都是可以的。内训师管理制度是需要试行验证的。