为确保培训师管理良性的运转，我们需要建立哪些保障机制呢？

 

内训师管理制度的建设一定要注重到企业自身的文化特性，我们不能对以前有效的一些方法和标准视而不见。除非企业内训师制度的决策方，他们告诉你说把以前的都翻篇，这个是另当别论。

 

所以第一步我们会对现有的制度、操作做文档分析、对相关信息进行了解。第二步我们是要对标成熟的内训师运行管理制度，来做一些对标和和研究。企业本身已经有管理制度，和同类型的企业或者不同类别跨界的企业，有一些什么样的内训师的管理、政策、制度上的一些成功的操作能够去借鉴过来。

 

不用担心跨行业、跨产业是否可以借鉴。其实内训式制度相对来说没有那么强的行业特性，在不同的行业、产业，其实背后的逻辑是很接近的。接下来我们会结合企业已有的内训师管理制度用工作坊的方式或其他的方式撰写这家企业新的、适合的内训师管理制度。做完之后，我们会进一步的试行验证。我们不能马上就发布、去推行使用，会有风险。就像我们打疫苗，它还会有一期、二期等临床的验证一样。

 

如果说再具体一点，我们细化流程，建议企业可以刚开始就对现有的制度进行一个需求的调研诊断。调研诊断的方法你可以用访谈的方法，如果是说您的企业的规模大，要涉足的人群分布在不同的区域，你没有办法访谈几百人、几千人。这种情况可以用问卷调研相结合的方式，问卷调研收集回来的数据能够帮助你收集基本面的信息，但是它没有办法帮助你去深层次的挖掘内训师制度与利益攸关方他们认为的内训师制度应该起到什么作用？应该要防范和避免哪些哪些方面？这个要通过访谈才能够更好的去挖掘。

 

访谈你可以用一对一或一对多的形式，访谈的代表性人群怎么去选择呢？选择多少人合适呢？一般来说会根据您的内训师制度、建设所需要的情况，来判断你到底是访谈多少人。同时也取决于您的时间、项目的资源预算以及要做的内训师管理制度的颗粒度粗细。如果要做的颗粒度更细致一些，当然是越多越好。

 

访谈数量和代表性人群如何选择呢？

 

首先我来说代表性人群，你可以从几个方面维度去思考，在这里面你的目的不是自己建一个制度这么简单。建立这个制度，你要能够拿去用，所以这个时候就要考虑到这里面到底有哪些利益攸关方是跟你内训师制度的建立和后面运用是相关联的。

 

通常情况下，在企业内咨询师制度的建设过程当中，一般来说会有这么几大类人群。一类就是我们企业现有的内训师，尤其是企业里面的内训师的意见领袖，他们是至关重要的代表，所以一定是要访谈他们的。第二个人群就是培训战线、培训团队的伙伴。因为在有的企业里面，比如说集团做内训师制度，但是真正要落地运用的时候，会涉及到下面的分公司和子公司以及不同的事业群，它里面还有hr、还有培训的对接部门、对接人，所以这样人群是要做调研、做访谈的。第三个人群是业务方，就是各个工作单元。业务方他们的诉求是非常关键重要的，因为到时候的内训师是要源于业务端单位，他们要去推荐，同时他们要运用，他们也是被服务的对象。第四类人群就是我们HR、培训高管，比如说我们的HRD、HRVP这样的决策层，通常我们在企业里面做内训师管理制度，往往一切HRVP是我们的老板或直属上级就是不用访谈了，其实不然，还是要去了解他们的需求。

 

怎么去找到这些代表性人群呢？

 

假如您的时间就一至两个月，你的团队人员只有2-3个人，时间、精力非常有限的情况下，只能够访谈30个人，该如何分配？

 

如果最关键的群体你先分了5个名额，还剩25个名额，首先你要看业务单元、业务单位对公司的战略贡献度的占比是多少？假定在你们公司销售部占了百分之五十的战略贡献度，通常情况下你可以放心的按比例分配12个左右的名额到销售部。锁定了销售部后，你又可以从不同的战区、区域，一层一层往下区分。这个方法我们是借用了定量研究，问卷调研有一个术语叫分层抽样，我们把它借鉴到访谈里面来去确保你能够选择到有代表性的访谈对象，确保时间精力不浪费，从而又能够获得你所需要的重要信息。

 

有了这个环节的数据收集，第二个阶段就可以做内训师管理制度的流程梳理的工作坊了。一般来说用工作坊的方式是最高效，不仅是时间的高效，最重要的是共识。

 

在工作坊的过程当中，你把精选的、利益各方的关键代表聚集在这个工作坊里面，他们要么是意见领袖，要么是有职权上面有影响力的决策人，大家在一起研讨碰撞，同时又在共识，那么共识之后的制度，在后面落地应用就会更顺利。

 

接下来，我们再花一到两周的时间根据大家共创研讨的这一些制度、标准、框架等等完善成操作细则，对操作细则再进行进一步的研讨和校验。基本上制度通过这样的一个方式流程出来，企业就可以去放心的落地运用了。

 

  

内训师制度的框架、标准、规范有了，但是我们还需要有一批能够打胜仗的内训师们。一个优秀的内训师包含他的专业能力和通用能力。

 

通用能力比如影响他人、鼓舞、激励、氛围营造、把握规律、聚焦目标等等。你要去选拔一个人是不是能够成为优秀的内训师，他具不具备成为一个内训师的潜力，那么关键是看它具不具备这几大能力。

 

而专业能力是说如果这个内训师你选拔上来之后，他的专业能力可能还暂时达不到企业的需要，这个时候您可以在这几项专业能力上面去做相应的提升和强化。当然也不是说每一个内训师要把这七、八个专业能力都要掌握到位，才能够让他走上讲台。这和知识等级评定是相关联的，在不同的等级，你对任用的管理导向和期待是不一样。

在企业里面，它会对内训师细分成不同的侧重方向，比如培训师就是在企业里面能够开发课程、开发案例、能够讲把课讲好。

 

另外有的企业还会侧重组织经验萃取，他需要有人具备一种能力和素养，去将企业里面的隐性的经验显性化，能够在比较重要、大型的会议或者说活动场合、战略研讨的过程当中具备导引技巧等等。在岗位当中的721的7当中能够去做岗位的带教。

 

还有的企业需要的是绩效改进顾问，那绩效改进顾问他可能不需要讲课，但他要去能做问题的分析、绩效的改善，所以他需要有咨询技巧、绩效改进的能力。

 

以上就是我们对内训师的能力的盘点。

 

标准有了，接下来该怎么办？

 

以前的内训师的能力培养是空对空的，为了培养而培养。但是现在和未来的企业不仅仅是从金钱的成本节约，还从最重要的时间成本的节约，以及我们效率的提升和内训师的培养是需要跟业务要更加贴合的。所以从多重的维度和标准上面去思考，企业里面做内训师培养，用1+4的模式培是证明一种很有效的操作。

 

1代表的是一个原则，这个原则是以终为始，也就是我刚才说的内训师的能力培养不要在象牙塔里面。1+4的模式就是能力培养跟内训师的职业路径进规划是结合的。

 

内训师虽然在很多企业都是兼职的身份，但是你也可以把它理解为是一个虚拟化职业岗位角色，那么角色岗位上面应该也有职业类路径，就类似于是认证的讲师还是非认证的讲师？认证的讲师路径是初、中、高、资深。而另外就是能力的培养跟他的资质、等级评定是结合起来的。你怎么去判断他是应该到了高级还是到了资深？或说他想到高级、资深这个阶段，你需要给他提供什么样的学习内容、方式以及过程，才能够助力他到达高级或资深的一个程度。

 

我们在边学方法的过程当中，边开发我们的课件，课程结束的时候方法学到了，同时我们要开发的课件也开发出来了。

 

第四个部分是我们的能力培养跟业绩改善是关联的，也就是我们为什么要提以终为始？我们的终点是什么？

 

我们做内训师能力的培养，终极目的是让他们能够具备相应的能力，能够去助推业务结果的达成，解决业务开展过程当中遇到的相关问题。所以我们需要跟业绩的改进相结合，这就是我们的内训师能力培养的1+4模式。

 

 

再往下，假定我们要做课程设计与开发的能力提升，做社会技巧能力的提升。怎么做？我们可以采用“四线融合”培养方式。

 

培养线是对他的专业能力进行赋能培训。你是要培养他个人开发的能力？在岗带教的能力？还是案例开发的能力？等等。这取决于您对他的规划。但是不能光讲概念，因为所谓的learn transport是需要学习转化的，你不要去默认他们有很强的转化能力和转化意愿，也不要默认他学了之后回去能够有很好的应用场景和机会，所以我们要给他创造这样的机会，那么我们就要有实战线，安排好相应的挑战任务。

 

举个例子，假定如果您的公司是一个连锁经营的企业，比如说您是服装连锁，那服装店面的导购人员，他们在引导客户、给客户做相应服装选择搭配的时候存在能力不足。这是你的一个业务痛点，那么您要提供这种挑战性任务，实际的经营痛点让他们结合业务的实际情况来梳理哪些课程主题要开发。

 

那么我们的需求怎么去挖掘？课程开发出来怎么去讲解呢？导购人员接受了训练之后，他是不是能够去真正的如我们所期待的那样学以致用，去推动他们的工作呢？所以要实战线。

 

第三条线是教练线。所谓的教练线，就说这些老师他接受了课程开发、授课技巧的训练，你也给他创造了机会和场景，但是他在运用的过程当中也有好多的疑惑，那他遇到问题的时候，需要有人能够去给予他及时的辅导反馈和相应的支持。

 

在我们的内训师的培养过程当中，还有一个活动线，很多的企业都已经在用这种方式了，就是把内训师大赛这个活动作为一个线索链条，把讲师的训练培养给穿起来，甚至把我们的制度落地、应用都放到这个大赛的过程当中。

 

接下来我们是要先有课题，然后再去选相应能开发这个课题的人来去做这样的课题开发和讲授，所以先有课题，再有讲师的筛选，那么在这里面你是要做相相应的讲师的测评等等。

 

第三个环节是我们课题有了，人选也选拔上来了，我们要对他进行培养，得先要有一个发展计划。我们姑且借用IDP这样一个术语。当然做得复杂还是简单，取决于您的时间、精力、你的资源的配备程度，以及你对这群内训师的期待。

 

最开始的是目标共识，目标共识很重要的一点是建立项目的价值证据链，就是我要做内训师队伍的这个培养项目，最终想要达到业务结果是什么？是缩短人才培养周期？还是降低人才培养成本？以及我需要这些内训师，他参与了这个项目回到工作当中有什么样子的关键行为改变，是要能够开发课程呢？能够讲课呢？还是能够做工作坊导引呢......判断培养项目里面到底应该提供什么训练内容就是价值证据链的建立。

 

接下来是关于确定课题，而选课题是依据于我们的业务结果、业绩目标的需要或者问题痛点的需要。

 

选课题我们有很多种方法，可以用传统的访谈、文档分析的方法等等，除了这些方法，我建议大家可以用一种叫DACUM的方法，十几年来，在各种方法当中我认为这是效率最快，而且产出的结果质量最有保障的一种方法。接下来就是你需要进一步的去摸索这个方法怎么用。

 

 

如何对内训师进行测评呢？

 

安迪曼有内训师的能力模型，也有内训师的测评软件。在小安学堂上面就有内训师的软件能够去帮助企业筛选要培养的内训师，或者你也可以用这个测评的结果来作为你的内训师资质等级评定的一个参考依据和标准。

 

在企业进行内训师能力培养工作开展时，一定要注意到抓住几个关键的痛点，否则你就会踩坑。

 

第一个坑是您做内训师课程开发培养的时候，一定要去关注这个课题值不值得开发，以及它开发出来能起什么作用。这就是AID模型里面的方向聚焦。

 

第二个坑是你需要关注的内训师都是业务专家，他是不懂培训的，也没开发过课的。你如何用他觉得最简单、最舒服的方式把内容梳理出来。如果是产品类的、主题类的知识怎么梳理？流程类的、操作类的、技巧类的知识怎么梳理？以及相关的典型问题、场景的内容怎么梳理？

 

第三个你要去关注的是他课程的开发，最后要去落地。在这个过程当中要把评估的工具开发出来，等他把课程开发完了，然后都去讲课了，你说不对，后面还要去怎么思考让我们的学员能够学以致用，老师，您能不能够开发一些考题、开发一些工具、表单。那就已经晚了，因为内训师他不知道怎么开发，然后也没意愿开发。

 

所以安迪曼AID的课程设计开发的能力训练，是帮大家能够用很通俗直观的工具、模板、表单来帮助这个内训师完成开发。此外，我们还有相应的培养过程当中的辅导、点评，以及训后的跟踪。

 

对于内训师的课程设计、开发的培养，以及最后成功的标准是什么呢？在这里面给您的一个参考标准。

 

大家不要盲目地去追逐开发课程的数量，没有底线的去降低你对质量的要求，因为你出来的这些课件它没有相应的质量标准，意义就不大。对课件质量的最低要求应该有课程大纲、授课的PPT和测试题。

 

很多时候企业开发课程是不开发测试题的，那后面的课程怎么去检验学员到底学没学到、学没学好呢？

 

如果更精细一些，应该有相应的效果评估，甚至是柯氏一到四级评估工具的开发。

 

接下来如何提升授课技巧呢？授课技巧不是呈现技巧，更不等同于呈现技巧。

 

其实在我看来它应该是呈现技巧，同时还要训练内训师要懂得成人学习原理，要相结合。像我们给到企业用的加涅设计的“九步教学法而形成的一个授课技巧的这种过程，根本不懂培训，甚至就没有讲过课的老师，经过两天的训练，他就能够自然而然的用九步法去指导他的备课和授课，出来的授课的效果一定不会很差。

 

另外，我们在内训师能力培养开发出来的课程还要进行磨课，并且进行认证和评审。评审是有相应的工具表单。评审专家会有我们的培训训方、分管领导、甚至我们的业务方的领导，这会让大家更有动力和意愿参与其中。这是整个内训师能力培养的方法、流程。

 

 

真实案例来了！

 

第一个案例是一家高科技金融公司需要做内训师的管理制度。

 

这家公司有上千人的规模，之所以要做内训师制度和打造内训师队伍，是因为他们接下来会面临一个行业发展的新浪潮。

 

他们的战略是在1-2年之内，整个的规模和员工的人数要翻倍，就意味着在短短的一年之内，他要再培养近万的企业员工，而且这些员工还要能够胜任，这本身就是一个非常具有挑战性的事情。当时这家公司的现状是从他们的总部到事业群，内训师没有制度、管理的方法以及流程等等，只是平常可能会不定期的，自发的做一些分享，所以企业有了做内训师管理制度的战略。最后我们为这家企业做出了一个制度的总览，里面有五个细则，分别是内训师的选拔、内训师的角色的分工职责，内训师的资质评定、激励等等制度。我们还给他做了一个内训师制度落地应用的操作指引手册。

 

因为，企业方的培训管理者毕竟是少数，但是后面是要用到他的各个事业群，这些培训对接人他们没有参与制度建设的过程，那么他怎么能够拿到这个制度就能很好地去理解，而且能够很好地去运用呢？这个是需要有制度的操作指引的。

 

在这个制度里面有几个方面比较重要，现在和大家来分享。

 

比如在这个制度里面，是把内训师的管理、职责与分工专门做了一个操作细则，这个是比较少见的，因为在很多企业往往是把这些放到总则里面的，但是客户认为在他们企业这是至关重要的，所以他有总部的人力资源的职责，还有各个机构（指事业群的人力资源部门），还有相关的利益攸关方以及内训师。对每一个利益关键群体都有相应的职责来去划定他们要扮演什么样的角色。

 

这个制度里面关于内训师的职业发展路径，有认证讲师和非认证讲师以及特约内训师，比如公司顶级专家、高管，他们其实没有意愿、也没时间去走所谓的认证讲师的路径，但是又需要他们来做相应的主题分享，所以他们就会有特约内训师。

 

每个企业的初、中、高、资深内训师等级标准是不一样的。比如这家企业会有要求你要有多少门课程授权，能够讲哪几门课，以及你的年度积分要达到多少，才有资格去评定高级内训师资、资深内训师等。

 

积分管理是企业的内训师管理很重要的一个驱动力。是趋于用量化的方法和手段的方式认可了内训师所做的相关的工作。比如初级内训师，企业以一个课时作为一个积分，作为基准的积分的计算标准，然后其他相关的工作都围绕这一个中心标来去做相应的积分折算。如果是开发一个课时的面授课程，企业就给到他十个积分等等。

 

对于不同层级的内训师，年度积分也可以作为资质等级的评定标准之一。

 

企业的积分是根据企业管理的需要制定的，不同的积分事件下面又可以进行二级目录、三级目录的划分，从而让你能够很好的去衡量老师们所做的这些工作，而且这个衡量的标准是公正的、客观的，做到这一点就能够把积分体系运转起来。

 

另外在授课津贴和课程开发奖励方面，每个企业也不同，无论如何还要跟满意度挂钩。对于内训师企业会设定不同的激励、表彰，如最佳课程、最佳内训师、最佳组织贡献奖等。

 

为什么要设最佳组织贡献奖呢？是因为我们的内训师要能够运转起来，很多时候阻碍不在于内训师本人有没有这个能力和意愿去讲课，而在于他所在的单位领导对内训师工作的支持和配合程度。所以要把内训师所在的单位、组织的利益结合起来，给到他物质的、非物质的认可。那相信企业内训师推动的时候就会更加容易一些。

 

第二个案例内容是关于企业内训师的培养赋能。客户是一家多元化的企业，是跨制造业、新能源等多业态的一个集团公司。

 

这家企业有自己的内训师队伍，也有充分的课程。但是他的痛点是各个业态之间的内训师的标准不一样，各个业态课程的开发标准也不一样。比如沟通技巧，这个课程它没有办法在不同的业态之间去通用，这样会导致不断地、重复地去开发。所以这家企业就希望重新打造内训师队伍。

 

内训师的能力培养项目一定不是想到哪做哪，在学术上、在专业上，我一向提倡的是要开明开放，没有哪一种方法是唯一有效的，也没有说柯氏四级一定是最好的，您可以用ROI这个评估方法，也可以用其他的评估方法，但是一定要以一种以终为始的思维去指导您的内训师能力的培养。

 

对于该企业做内训师培养我们梳理了解了利益各方的诉求，他们希望通过这次的内训师培养能够去助推到他们的销售业绩的提升、人才培养周期的缩短、人才培养成本的降低等等。

 

 

四级的业务结果有了，那么过程性的结果应该是什么呢？它要解决的就是我前面所说的四个统一的事情。这家企业要求我们要开发二十五个案例，十个这个精品课程，而且还要把他的五大核心内训师人群培养出来。（细分为案例开发师、组织经验萃取师、课程评鉴师、课程开发师、TTT认证讲师）此外，还需要把管理制度梳理出来，所以我们反推回来，就很清楚，在这个项目里面，我们要给这些人群提供什么样的课程。有了价值证据链之后，要做什么、怎么去做，做到什么程度才叫达标，就非常清楚了。

 

然后接下来是对他的五大关键人群进行相应的认证与内训师能力的测评。这家企业最终建了自己的能力模型，如课程开发、表达讲授、绩效改进等等。

 

在这个项目中，我想跟大家的提供的一个借鉴和参考就是我们跟这家企业后续共建了品牌与联合认证。将来你们也可以考虑在做企业的内训师认证和资质评定的时候，可以考虑跟外部的、您信得过的、在这个专业方向上面有品牌的外部机构来联合进行认证。

 

回顾这个项目，我们能够做得很顺利、很成功，其实是有几大保障或者说方式、抓手在这里面。很重要的一点就是柯氏四级的这个价值证据链的建立，而且在这个项目过程当中我们有这个线上、线下的这个学习相结合，就是节省了业务专家的时间。另外我们在整个的项目的过程当中，有过程性的监控，结果性的审核，不断的复盘和整个项目的结项的复盘。

 

这是我们这个项目做得非常成功的一个很重要的缘由，这些方法、思路也希望能带给您帮助。

 

最后分享第三个案例，这个案例是关于随着数字化这个转型，我们的内训师的培养可以有什么样子的不同？

 

该客户是我们国内的乳制品行业的龙头企业，因为他们规模比较大，所以他要从八千五百人中选拔和培养内部讲师是很浩大的工程。

 

如果用我们传统的这种方式，周期很长、成本很高。去年疫情的这种情况下面，工作要怎么开展呢？于是就采用了线上的这种方式。

 

 

大家看到的是一个我们做成的是纯线上的训练营，而这个训练营它其实是分成三个阶段，第一个阶段是因为它的目标和宗旨是选拔出来潜在的内训师，要选拔这些人来开发线上的微课。因为未来的微课学习是这家企业的组织经验沉淀和学习的很重要的一个重头戏，所以他需要成百上千的内训师军团，能够去把相关的业务上面的信息、经验、把它给沉淀出来、把它显性化，甚至是把它体系化。所以在第一个阶段是让他们在线上学了培训的底层理论逻辑、组织经验萃取的方法、ppt的设计以及微课如何开发。第一个阶段学完每一个人都要去开发自己的一门微课，至少一门微课。然后咱再进入第二个阶段。

 

第二个阶段学的是直播讲师的讲授技巧的训练。最后是一个评审阶段，而评审是要去帮助他筛选这些合格的讲师，同时要能够有微课上线。我们学习的五门课程每一门学完了它都需要考试。考试总成绩是占百分之二十的权重。另外每个人要开发一门微课，就开发的微课的这个质量，我们是在线上是要做微课的辅导和微课评审的，所以占百分之四十。直播也是占百分之四十，所以就形成了这个人的最后的成绩，决定他是不是能纳入这家企业的正式的、被被认证的、被认可的内训师。

 

最后项目数字化的内训师的培养项目它是产生了合格的、高质量的微课有两千八百八十一门课，在短短的两个月的周期里面干了可能以前是两年才能够干的事情，而且他最后完成了微课开发合格，直播试讲也合格的人数从八千五百人当中筛选出了两千两百四十六人，成为这家企业的后续的这样子的这个内训师的这个队伍。

 

他们在这个项目当中学会了微课开发，学会了直播的讲授的技巧。同样的具备这个技能，后续他就能够方便的、自如地去开发任何其他的课题了。

 

以上想跟大家来做的相关分享。共勉！