为什么总是你?胜任力模型

每年春天,我发现很多企业的HR都会做一件事情,那就是胜任力模型的搭建。也许是某一个关键岗位,也许是某一个岗位序列,或者某一层级的管理者等等。为什么是这个时候?为什么是这件事情呢?

 

我们需要先了解胜任力模型是什么,到底解决什么问题?

 

人们一听到胜任力这个词,就会很自然地联想到知识和技能,例如一个人学识渊博,或者开车技术很娴熟,我们都可以认为这个人具备某方面的能力。但是这些并不是胜任力模型的全部。

 

戴维·麦克利兰是美国社会心理学家,他在为大量企业和政府机构做关于岗位工作绩效评估的咨询项目之后,发现仅仅用知识和技能来区分员工是否优秀是不合适的。例如一个小学文化的人,他的职业成就依然有可能超过一个博士。所以一定有其他的因素影响着每个人的工作表现。

 

通过多年的深入研究,戴维·麦克利兰于1973年提出了“素质”(competence)这个概念,即“胜任力”,主要是为了区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。其内容除了知识和技能外,还包括价值观、动机、特质等等。

 

那胜任力模型是什么呢?

 

其实就是指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总和。如果能够科学的搭建某个岗位的胜任力模型,就可以建立这个岗位的合格标准,无论是人力资源的选、育、用、留,都可以依照这个标准去进行相应的干预措施。

 

 

选:企业在前期挑选人才时,必然希望能够精准地找到合适的人,过往我们单纯的看学历和工作经验,最后发现很多人在实际工作时并没有出色的表现。所以我们需要基于岗位胜任力模型,去设计面试题目,提高招聘准确率。不仅要看冰山上面的知识和技能,更要看冰山下面的动机、价值观和特质。冰山之下既难培养也难评估,如果招聘时就出了问题,后面再想去补救就很难了。

 

育:企业现有的人员,我们需要依靠胜任力模型,去开发相应的测评工具,通过科学的评价方式去进行人才盘点。这样,我们才能知道到底是哪些人还有差距?差距在哪里?这些差距就是培训的内容和目标,我们可以对症下药,去设计科学有效的培训项目,避免企业培训成本的浪费。

 

用:很多企业给员工设定的绩效考核指标时仅考核业务结果,却期望员工能够符合企业的价值观,这种方式纯属是拼运气。胜任力模型可以弥补目标考核导向的不足,我们可以在绩效考核中增加行为类和特质类指标,例如沟通力、自驱力、执行力等等,只有导向正确,员工才会按照我们期望的方向发展。

 

留:员工大部分都有一个同样的心理,就是总觉得自己是企业里最优秀、最不可或缺的那一个。在给员工调薪或激励时,一不小心就造成“激励一个,打击一片”的情况。如果对照胜任力模型匹配员工的不同等级,再根据等级去调整员工的薪资与激励,则会避免很多问题。

 

除了以上几点以外,基于胜任力模型进行人才盘点还有利于制定更加明确的人力资源需求与供给规划,这里就不详细赘述了。

 

发现没有,胜任力模型居然是个“万金油”。它就像一把“尺子”,我们需要拿它来诊断组织内部的人员情况,从而更好的进行人力资源管理,提高组织效能。如何没有衡量标准,凭什么证明我们的人才质量有所提高?一年到头忙碌的价值究竟在哪?这就是开头提到的,年初要做这件事的原因。

 

那么胜任力模型到底应该怎么搭建呢?过程中需要注意些什么呢?

 

这里,给大家分享一个六维模型,我们在搭建胜任力模型时,需要考虑“上下左右前后”六个维度。

 

 

上:即上级要求。员工合不合格,领导说的算,领导合不合格,老板说的算。企业里的高绩效员工也会因为各种原因离开,别问为啥,问就是价值观不匹配。所以在建设胜任力模型的时候,无论什么岗位,都需要考虑上层的想法。通常由老板和高管共同制定的企业文化里,就包含了核心价值观,这个部分需要参考作为全员胜任力。例如某创业公司倡导狼性文化,那无论什么岗位,“绵羊”就很难在企业里长期生存。还有企业的基、中、高层管理者的胜任力,也需要了解老板的想法。例如某老板脾气比较大,则需要所有的高管都具备抗压能力。为了确认老板或高层的想法,我们可以采用访谈的方式,找到这部分内容。

 

下:即岗位要求。不同岗位的胜任力基本是不同的,例如销售更注重客户与业务,研发更注重专业与技术,这部分称之为专业胜任力。在搭建某岗位的胜任力模型时,一定要研究这个岗位的实际情况,最直接的做法就是进行工作任务分析。我们需要找到本岗位中优秀的员工,梳理他们的岗位工作职责与任务,通过优秀员工在重点工作任务中所掌握的知识、技能以及关键行为,分析出核心的专业胜任力。这个部分需要一定的专业经验,同时可以对该岗位的上级进行访谈,获取更多的数据。

 

前:即回顾过去。只要不是刚成立的企业,过往都会有一些可参考的数据,例如企业文化价值观、岗位任职资格、人才盘点资料等等。针对这些材料进行分析可以搭建一个胜任力模型的基本框架,有些传统企业的经营模式多年不变,那么大部分的内容都将会在这个维度产生。有时企业过往已经搭建过胜任力模型,只是好几年过去了,想要迭代一下,那么过去的模型更是一个非常重要的参考材料。

 

后:即着眼未来。随着科技技术的发展,企业面临的变化越来越多,例如商场的生意正在被电商逐渐蚕食,过往线下的导购人员不得不掌握线上销售产品的能力,否则将会有被时代淘汰的危险。所以我们需要从宏观政策、市场环境、科技发展、企业战略规划等方面,思考员工未来需要具备的胜任力有哪些。

 

:即行业对标。每个企业处在不同的发展阶段,如果同行业中有比自己更成熟、优秀的企业,则可以参考他们对于员工的衡量标准如何制定,毕竟我们的目标就是变得和他们一样优秀,一定会有很多参考价值。不过要注意,切记好高骛远,寻找与自己相差过大的企业对标。如果已经是行业中的翘楚,则可以对标不同行业的头部企业,主要可以参考他们在全员胜任力和管理者胜任力方面的最佳实践。

 

右:即岗位对标。有些新兴行业完全找不到行业对标,则可以考虑岗位对标的方式。例如电商企业初创时,电商客服这个岗位可以参考传统客服的胜任力模型,再通过其他维度的补充与调整,初步建立一个模型。有人问,那如果找不到类似岗位的对标怎么办呢?我们可以寻找多个相似岗位的组合来对标,例如元宇宙的“捏脸训练师”,听上去这个岗位完全摸不着头脑,实际上就是一种人工智能算法工程师,需要懂AI算法、开发工具、美学、心理学等等。这样看,是不是就不难找到对标的岗位了呢?当然,如果真的是完全找不到,则可以放弃这个维度,毕竟我们还有上面五个维度。

 

关于六维模型就先聊到这里,希望能给大家一些启发。在实际的场景中,聪明的你也许能够发现更多更好的方式去搭建胜任力模型,所以还在等什么?赶紧付诸于实践吧!

下一篇:承接企业战略的人才供应链建设