安迪曼咨询数十年聚焦为各类型的组织或者企业提供全价值链的人才发展和培养的服务，包含企业人才战略规划、企业能力建模、人才测评盘点、关键对象群体学习路径规划、内容资源开发、内训师队伍打造、在岗带教以及培训效果评估等。

 

从企业战略到人才战略

 

明茨伯格提出战略的5P模型，战略是一种计划(Plan)，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。可以理解为：从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标（意志性和组织性）。

 

战略是一种计策(Ploy)，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

 

战略是一种模式(Pattern)，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

 

明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

 

战略是一种定位(Position)，是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。

 

战略是一种观念(Perspective)，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。

 

基于以上分析，企业战略是指企业战略指通过对外部环境、竞争对手与内部资源分析，从而制订出一整套具有企业特色的运营活动规划，从而创造出企业核心竞争力。企业战略规划主要包含战略分析、战略制定、战略实施三个阶段。具体包括使命愿景、战略目标、竞争战略与职能战略等。

 

企业战略的核心关注点：企业所肩负的使命（存在的意义）、企业愿景（终局状态）、做什么以及不做什么的选择、如何做到最成功和最有效、如何创造竞争优势 。具体有相应的一些工具和方法来进行战略制定：确定使命、愿景、价值观，内外部环境分、SWOT分析，目标规划、业务策略、行动计划等。

 

 

外部环境分析：宏观环境分析与产业环境分析

 

宏观环境分析可使用PEST分析法，通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

 

 

产业环境分析可根据“五力模型”，企业应从自身的上下游出发看待产业环境，全面分析各种影响产业环境的力量，从而占领有利的市场地位。

 

 

内部环境分析：波特价值链分析与核心竞争力分析

 

波特价值链分析是通过与其他企业不同的价值活动，或是构造不同的价值链来取得差异优势。

 

 

核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。

 

 

SWOT矩阵分析

 

 

规划公司使命，愿景，战略目标，打造核心竞争能力，需要凸显的一些策略，战略保障机制等等会形成一个整体的战略规划，有了总体战略规划之后，会采用平衡积分卡的模式，会拆解到各个业务部门，形成各个职能部门的战略。需要提醒的是，其实企业就是由一个一个的人构成的，不管拆分成什么样的指标，都是通过人来制定、完成、监控、评价的。

 

安迪曼对于人才战略定义：承接不断迭代的社会和企业发展要求，通过诊断、分析人才现状、进行人才规划和人才供应链机制建设，持续打造高质量人才队伍的科学过程 ，主要包括人才选拔与评鉴、人才发展、人才留用、组织发展、创新发展、人才政策等。

 

 

安迪曼人才战略规划方法论（3611模式）采用足球队模式，包含有前锋、中场、后卫以及守门员，前锋人员进行战略、环境以及政策解读，组织分析与诊断，中场人员进行人才队伍规划、选拔任用、培养考核、激励保留、服务支持，并由后卫进行人才规划落实监督机制，以及守门员实现人才战略规划及落实专业能力提升。

 

诊断人才供应链的健康度

 

 

人才供应链是我们人才战略的核心工作，基于这种情况，我们认为人才供应链的健康度，应从三个维度来进行诊断：（1）人才需求情况诊断（2）人才现状盘点（3）人才供给情况诊断，评判我们人才供应链健康度的指标是人才数量、人才结构、人才质量、供给速度和效率。我们需要结合企业战略、外部环境分析及组织诊断结果，诊断目前的人才配备与业务发展所需之间的差距。

 

从需求的角度来说，关键人才是支撑公司实现战略差异化的人才，能够让企业形成行业竞争优势，所以要进行关键人才队伍的规划，并从三大维度和四大特点来看关键人才。基于人才规划，也就是人才需求，就需要对企业已有人才进行人才盘点。充分整合内外部资源，以多种方式进行人才供给。

 

 

关键人才供给的破局之道

 

 

崔老师以详细案例进行了企业建设人才供应链的痛点和堵点分析，基于这些需要设计人才供应链的解决方案。基于战略要求，进行人才供应链的盘点与诊断之后发现短板后，需要界定到底需要什么的人才，能力标准是什么？（这个能力标准，可以用我们的任职资格标准，也可以用我们的能力模型来界定）知道需要的人才之后，对现有的人才状况进行测评和盘点。盘点完之后，其实可以走两条路线，一条路线就是我们通过外部的引进招聘，另外一条路线就是我们内部的这种培养和晋升。

 

培养和晋升这条路线可以进行课程体系、学习地图开发、培养项目设计、培训资源的开发等快速帮助我们员工达到岗位要求，推进业务发展。当然还需要配套从外部招募，建立薪酬激励机制等等，具体的做法其实就用到前面所提到的各种学习技术，包含关键人才课程体系搭建、关键人才学习项目设计、关键人才内容资源开发等等。