构建企业赋能中心三大体系之首——内容资源体系

企业赋能中心围绕“一个顶层规划、两支队伍、三个体系”进行建设,该模型中的“三个体系”就像三根柱子一样支撑着整个企业赋能中心。

 内容资源体系建设,这个“内容”其实是指“学习内容”,最容易让人联想到的就是开发课程。大部分企业拥有属于自己的内部课程库,难道这就是企业赋能中心的内容资源体系吗?

 首先,拥有一系列的内部培训课程,只是其中一项学习内容资源。很多时候我们会把“学习”直接跟“上课”连接起来,其实对于一个完整的学习内容资源来说,除了课程还有很多其他的学习内容,例如项目案例、带教工具等等。

 其次,哪怕我们拥有了大量的课程资源,不代表已经体系化了。哪些是关键岗位的专业课程,哪些是通用课程,如何划分会更合理,应该先学什么,再学什么,已有的这些课程是否已经覆盖了关键岗位全部所需,是否形成了岗位学习地图。以上问题是否解决,代表了企业赋能中心内容资源体系的体系化程度。

 企业赋能中心的内容资源体系建设,应当具体包含哪些?

建立起矩阵式内容体系

何为矩阵式课程体系建设?也就是从企业顶层组织架构出发,设计全岗位序列的课程体系,覆盖全公司员工(或者大部分岗位)的培训内容,无断档无重复。


如果说在建设初期,无法满足全岗位序列课程体系建设的话,可以优先对关键岗位进行切入,例如可以对公司战略结果影响较大的“销售经理”岗位进行课程体系搭建;如果只对“销售经理”进行培养不足以支撑公司战略结果达成,销售总监和销售人员同样需要系统培养,那么就需要对整个销售序列进行搭建;如果只对销售序列进行培养是不够的,研发序列、客服序列也同样关键,都需要搭建课程体系,这些都归属于“按专业序列搭建”,正如上图所示,这种搭建方式称为“纵切”

还有另外一种搭建方式是“按层级搭建”,所覆盖的人员是跨专业序列的,他们的区别是层级不同,例如需要分别对新员工、管培生、基层、中层、高层管理者进行培养,这种搭建方式称为“横切”

 经过“纵横相切”之后,便形成了矩阵式课程体系,如果想了解具体该如何搭建的话,具体可延伸阅读:如何建设矩阵式的课程体系

设计出完整的学习项目

设计出完整的学习项目

我们搭建好矩阵式的课程体系后,画出了各岗位序列、各层级的学习地图,就可以直接对照着学习地图开课了吗?还差一个载体,而这个载体就是学习项目。这个载体装载着一个岗位能力成长所需要的学习内容,学员在这里面应该先学什么,再学什么,线上课程与线下课程之间该如何配合,如何实践,如何让大家更乐意参与到学习过程中来,如何验收培训效果,都是学习项目在设计的时候需要考虑的。

 企业赋能中心要做的,就是要把各个岗位、各个层级的学习项目设计出来,并规律地运转起来,让大家能够持续地全面提升能力。而不是隔三差五地上一些散课,上完之后有没有效果也不知道。

 这里有个关键词是“完整”,我们可以轰轰烈烈地举办学习项目,启动会、分享会、毕业典礼一项不落,看似有头有尾,但有可能这次学习项目并不完整。

我们不妨自问如下几个问题:学习项目发起前有做充分的学员调研吗?了解大家的学习偏好吗?只调研了学员吗?项目实施过程中有持续跟进吗?知道大家所发生的变化吗?项目结果验收了吗?验收的依据是什么……问题很多,但每一条都很重要,只有全部都做到了,才算是完整的学习项目。

 

开发出完整的学习内容

当我们完成了课程体系的搭建、学习项目的设计后,接下来需要思考里面的所有课程哪些是我们不具备内部开发条件,需要通过外部采购来满足培训实施的;有哪些课程是无法通过外部获取,必须通过内部开发才能满足的。

通过内外相结合的方式来确保内容资源体系的完整性后,就可以制定出课程开发计划了。

本文开篇就提及过,学习内容并不只有面授课程,我们一共可以把学习内容分为四个大类:

面授课程:适用性最广,尤其适用于重要性高、学习难度高的内容。

线上微课:不受时间与场地的限制,适用于大部分实操性要求低的内容,可与面授课程相配合。

在岗带教工具:适用于实操性强、场景化要求高、需要持续实践的内容。

案例:适用于大部分具备场景化的内容,兼容性强,可作为其他学习类别的素材,也可作为独立的学习内容。

四种不同类别的学习内容各具特点,适用的场景也各不相同,因此我们不能简单粗暴地认为课程体系搭建好后,只需要开发面授课程就可以了。其他类别的学习内容同样重要,只有把学习内容全面开发,并形成一个持续更新迭代的资源库,企业赋能中心的内容资源体系才算完善。

当然,以上四类不同的学习内容,其对应的开发技术也是不同的,但无论开发哪一类学习内容,都要求企业赋能中心的培训团队具备良好的组织经验萃取能力,否则哪怕掌握了课程开发的技术,也不知道该如何把岗位专家的优秀经验提取出来。

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