培训管理者，是企业人力资源管理中不可或缺的一个重要部分，那么培训管理者到底应该以一个什么样的角色出现在企业人才培养工作中呢？这个问题，我们培训管理者真的需要认真严肃的、全面地去考虑考虑了。

 

作为培训管理者承担着什么样子的角色？也就是说，我们自己在角色定位上有没有一个全面的清晰的认知，企业各部门对我们培训管理者又有一些什么样子的角色上的期待呢？从这个模型你能够很清晰看得到，作为我们培训管理者，如果你要问我们培训管理者都是做什么的，要扮演什么角色，我们认为至少两个关键词可以去很好的高度的概括我们的这个角色身份，一个是我们培训管理者是设计者，另外一个是赋能者。

 

所谓设计者是指对于我们的企业培训、人才梯队搭建、整体系统的打造，甚至到一个一个学习项目的设计运营等等都需要精心策划设计。比如有一些具体的环节有一些工作需要我们亲力亲为去操作、去牵头、去做整个项目的负责等，其实都是扮演者、设计者的角色，就是一个Designer，即：设计者。这个角色是至关重要，往往好多时候我们的培训管理者忘了或者说忽略掉了。

 

所以，培训管理者经常会处于一种不断的去救火的状态，这样的一个工作的状态和情绪状态，到最后我们做了很多很多的工作，我们认为我们很辛苦，但是其实很难看得到成绩。同时，让我们服务的对象群体、让被培训有评判权力的部门、有决策权的关键利益攸关方也会感到很沮丧，觉得是说培训的这个工作对他们的业务工作的开展、对组织的这个竞争力的提升，没有起到达到他们的这个预期。

 

所以在设计者这个角色身份上，我们要知道我们的价值和使命是我们要去承担起专业的方法论专家的这样一个角色，我们要去设计人才培养相关工作中的机制、相关的路径、相关的体系，比如：我们企业的赋能中心、培训体系的打造、内训师队伍建设、评估体系的建设等等，需要我们以设计者的身份精心地去帮助企业做好这个设计的角色，才能够真正意义上发挥作用。

 

另外一个角色作为培训管理者应该是赋能者，企业培训工作还是比较纷繁复杂的，琐碎的事项较多，作为培训管理者，我们没有那么多精力一件一件亲自去完成，所以在这个过程当中，我们就要扮演好培训专业的这个方法论专家的角色，而我们扮演好这个专家角色的身份的衡量标准是“我们是不是能够有对利益攸关方专业方法论或专业进行赋能于人”的这种意识，以及我们有真正的赋能的行为和举措，以及对赋能的结果验收和效果评定的能力。

所以我们要有赋能者的这样一个角色，所以作为赋能者来说，又细分为三个方向和维度，我们把它简称为叫TFC，T代表Trainer培训师，F代表Facilitator引导师，C代表Consultant咨询师。

 

TFC的T代表Trainer培训师，也就是说您要成为一个培训师，一方面是您要在企业里面做您能够擅长分享的主题，而别人不擅长的或是企业里没有的，你需要挺身而出要给大家讲。当然，如果企业有些课程能够找得到其他人来讲，那是最好不过，可以培养内部讲师承担赋能者更好，一定要给他们的机会，也就是说赋能他们能够去讲授好一个课程，这个赋能就是由你来承担了。

 

TFC的F代表Facilitator引导师，为什么在企业里面作为培训管理者要成为领导者，一方面是培训管理者要成为一个优秀的领导者，他要成为一个优秀的催化师，能够在企业的内训师队伍培养过程中，能够去培养更多的具备引导技巧、催化技巧的内训师，从而促进他们在实际工作和业务问题的解决过程中能够用催化引导的这种方式去分析和解决。

 

在企业里有时候管理者本身要去真正的站上讲台，你要去亲自去做引导。举一个例子，假定在你的企业大学或培训中心，如果需要承担公司一个战略性重要任务，比如“变革和创新突破”，这种情况下，你如果在你的企业内部和外部都找不到最合适的引导师，你就可能是在这种情况下是最合适的人选了，所以培训管理者必须掌握引导催化技巧同时也有做好这种角色的准备，有朝一日可以身先士卒引导企业团队解决业务难题促进业务改善。

TFC的C代表Consultant咨询师，在企业内部推动培训工作，绝对不仅仅是培训部门说了算，企业应该做什么培训，不应该做什么培训，以及应该怎么做培训，培训应该达到什么样的结果和效果，应该像专业的咨询师一样去跟业务部门形成业务合作伙伴关系，而在咨询师的这个角色身份的扮演过程当中，咨询技巧是非常重要的一项技能。这个角度来看，作为咨询师来说，跟业务部门在人才培养工作中，咨询师在企业里的应用有三种典型场景

① 专家，比如：企业某些人员的能力提升，或者是业务问题的解决，需求的界定分析，这个技术，对于培训管理者来说，你就得体现出你的专业技术面，专业的协助企业相关部门做好需求分析和界定，就体现出专家身份。

 

② 合作伙伴，比如：销售部门销售总监提出，团队需要进行一次销售经理的培训，他认为销售经理的带队伍能力差、以及销售经理业绩差等，没有达到销售总监心里的预期目标。这种情况要体现出咨询师的合作和协同方式，经过你跟销售总监合作判断共识，这个时候，也就是他提出来需要对销售经理进行培训，而你要经过专业的调研分析后准确的协助销售总监把这次培训计划做的更加精准有针对性且能真正落地，不仅培养销售经理辅导带教的能力、还有销售经理进行大客户管理培训促达业绩等培训，形成专业的合作伙伴关系。

 

③ 助手，比如这种销售经理管理能力提升培训，销售总监提出来，而你觉得是可行的，他也坚定的相信就是这些目标，这时候你可以作为他的助手来帮助他去做这个项目，去做相应的资源整合等等。而在这个助手咨询师的身份做好专业协同即可。好处就在于您不需要操很多的心，因为需求方已经想清楚解决方案和实现的路径了，弊端是将来培训如果成功了，这是销售部门的功劳，如果是说失败了您有可能会有被黑锅的这种隐患。

 

所以，无论是专家、还有合作伙伴、还有助手，咨询师角色一定要活学活用，灵活调整节奏和投入，真诚的真实的去把握好每次培训以及过程管控，才能够真正协助企业做好人才培养工作。

 

以上就是培训管理者的角色，希望本文可以给我们广大企业HR部门的培训管理者一定的启发或帮助，更希望认识清楚角色可以更好的投入培训工作，发挥培训工作者的专长，有效助力企业人才培养工作落地。