作为培训管理者，你是否希望培训既有效又有效果?如果要让培训有效，达到柯评评估的一级和二级就够了，也就是学员课堂满意度高，也学到了相关的知识技能态度，如果想要培训有效果，就必须要达到柯氏的三级以及四级评估了，就是学员学完以后要学以致用，做到行为改变，最终拿到绩效结果。那么我们以终为始来看一下，为了要让培训有效果，我们首先得知道企业到底需要培训来解决什么问题，要达到的最终结果是什么----其中最重要的一个目标就是帮助企业达成战略目标，最终助力实现企业的VMV(使命愿景价值观)。

 

　　那么培训经理应该如何来做呢?4步让培训帮助企业拿到战略目标结果。我拿一家企业来举例，走完这四个步骤，大家就明白了。

 

　　一、画战略地图(培训四级评估指标)

 

　　一家民营医院集团公司，员工人数2000多名。分公司分布在沿海2线城市。使命是：给更多人带来更卓越的医疗服务，愿景是：打造客户满意、员工自豪、社会认同的高品质医院。在使命和愿景的推动下，企业制定出年度的战略目标：1、提升品牌形象2、年度营业额提升至**亿元3、全面提升客户满意度4、长三角新开一家医院5、全集团上ERP系统。

 

　　根据战略目标，制定了4个维度的平衡计分卡指标，

 

　　财务维度

 

　　主要考虑扩展业务：

 

　　1)完成本年1家医院的开业

 

　　2)开发满足市场的新产品新服务

 

　　3)开发新的销售渠道

 

　　4)尝试多种形式的体验服务活动吸引更多客户体验

 

　　5)提升销售技巧，促进客户成交率和客单价

 

　　6)了解行业ROI，降低成本，提升利润率。

 

　　客户维度

 

　　主要考虑满足客户满意度、维护客户关系：

 

　　1)通过推广体验式服务的培训，全面提升服务质量

 

　　2)制定客户评价体系，提升客户满意度

 

　　3)采购最先进的仪器设备，给客户最好的医疗服务体验和医疗效果的满意度。

 

　　4)提升内外部VI体系，还通过视频、现场音乐会、机场、电梯影院广告各种渠道，通过5感全方位提升客户对我们品牌信任度。

 

　　流程的维度

 

　　主要考虑优化工作流程：

 

　　1)完善医疗规范操作流程确保医疗安全

 

　　2)制定和完善推广新院开设的流程，确保组织成功经验复制

 

　　3)完善客户就诊的流程和动线，让客户高效快捷完成就医过程

 

　　4)完成核心岗位的sop操作规范流程

     

      5)完成集团集采流程，节约成本。

 

　　人才的维度

 

　　主要考虑专家人才库的建立及培训提升能力：

 

　　1)建立专家委员会，专人负责招募和维护专家资源

 

　　2)人才梯队建设确保新院开张有人承担

 

　　3)中高管人才培养

 

　　4)建立绩效管理的体系。

 

　　从以上4个平衡计分卡的维度，分析和制定出企业的战略地图。

 

　　二、制定基于战略目标的岗位职责、任务步骤、关键行为(培训三级评估指标)

 

　　培训管理者除了常规的培训需求分析、年度计划制定、设计培训项目、统筹培训项目、进行培训评估这几个常规的岗位职责以外，我们要根据战略目标制定战略职责，包含：

 

　　1)为新开设医院提供新员工培训-为开设新医院服务

 

　　2)全集团推广企业文化-为提升口碑服务

 

　　3)人才储备培养体系建立-为开设新医院做准备

 

　　4)开展客户满意度培训项目-为提升客户满意度

 

　　5)优化核心岗位的规范操作流程—提升综合实力

 

　　6)开展新产品推广培训—为提升销售额服务

 

　　7)开展提升成交率客单价的培训项目—提升销售额服务。

 

　　三、画出岗位职责的关键行为步骤KSA知识技能行为态度(培训二级评估指标)

 

　　将上述每一个岗位职责都列出关键的行为的步骤，以及每一个任务的步骤列出需要的知识技能态度：

　　需要的能力分析：学习项目设计能力、课程设计和开发能力、绩效改进顾问能力、学习项目品牌推广能力、组织经验萃取能力、课程体系搭建能力、制作学习地图的能力、培训运营管理能力、培训项目统筹实施能力、除此还包含：分析能力、逻辑思维能力、演讲能力、授课能力、影响力、应变能力、创新能力、沟通力、决策力等，还有良好的体力。

 

　　四、找到驱动力

 

　　到现在为止，我们已经有了要达成战略目标的培训经理的行为KPI，也知道要提升的能力有哪一些了，那么知道了就一定能做到吗?二级的学习指标到三级的行为指标，当中有一道深深的鸿沟，需要我们去搭一座桥梁，这座桥梁就是驱动力。有了这个驱动了，我们才会有信心和有意愿去把知识技能转化为行动。这里有个SR的原则，就是给个S刺激就会有R反应，再给个奖励S，就强化这个反应。例如：以前下班铃声响了，员工就开始收拾东西离开工厂，刺激S就是下班铃声，反应R就是收拾东西离开。工厂一到下班就关电闸，不建议员工加班，这就是变相的支持员工到点回家的一个奖励。这就强化了员工的到点回家的这个行为。如果要改变这一行为，就可以给拿掉刺激，拿掉奖励，反应自然就减少。比如下班铃声取消了，到点不关电闸了，加班给加班工资，企业制造一种鼓励加班，鼓励多劳多得的文化，通过绩效管理制度监督员工的工作行为。所以就是通过支持正面的行为，制定绩效管理的监督机制加强员工承担责任。在企业内容建立好这一套驱动力措施，就相当于搭建了一座桥梁，才能真正实现员工的从知到行。

　　以上就是通过实际分析一家企业的培训经理是如何帮助企业拿到战略目标的结果的过程和步骤，学会了这个方法，你也可以成为一个帮助企业达成战略目标的培训经理。