绩效改进技术(Human Performance Improvement, 简称HPI)的出现是为了帮助培训管理者更好的解决企业的问题。绩效改进技术拓展了培训管理者的视野，使他们意识到：面对复杂的企业问题，培训只是解决问题的方案之一，在大多数情况下，只有与其他解决方案组合使用才能真正有效地解决企业问题。

 

　　绩效改进看似一个新颖的概念，但事实上很多国内企业都在有意识或无意识地实施绩效改进项目，因为它的流程跟咨询的流程类似，可以按直觉参照咨询的流程和方式进行操作。下面我们将介绍一个快速实用的绩效改进模型--RAPID3，并通过一个实例来完整的展示如何使用这个模型来快速提升员工和组织的绩效，同时消除大家对绩效改进技术的距离感或神秘感。

　

 

　　快速实用的绩效改进流程—RAPID3

 

　　经过近40年的探索与研究，业界对绩效改进的方法和流程已经总结出了多种模型。目前影响力最大的当属美国培训与发展协会(ASTD)绩效改进模型(简称HPI模型)或国际绩效改进协会(ISPI)的绩效改进技术模型(Human Performance Technology，简称HPT模型)。然而这两个模型对使用者和初学者而言都过于复杂。为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其他绩效改进模型的综合比较，我们提炼出了简单实用的RAPID3绩效改进模型(见图1)。经过在A公司中的实际应用，该模型的实用性和有效性得到了很好的验证。

　　

 

　　在RAPID3绩效改进模型中，“R”代表响应绩效改进需求(Respond)，“A”代表分析组织业务(Analyze Business Needs)，“P”代表绩效差距分析(Performance Gap Analysis)。“I”代表探寻影响因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Causes)，“D3”由三个“D”组成，分别代表选择绩效改进方案(Decide Solutions )，设计和实施绩效改进方案 (Design and Implement Solutions ) 和评判绩效改进的效果(Determine Results)。

 

　　由于篇幅所限，本文会用A公司的案例来贯穿对整个绩效改进的流程，但对绩效改进方案的选择和实施会进行重点阐述。

 

　　响应绩效改进需求(Respond)

 

　　RAPID3绩效改进模型始于响应绩效改进需求，有主动和被动两种方式，包括绩效改进顾问主动地寻找绩效改进的机会，以及绩效改进顾问合理地响应业务部门/客户的绩效改进需求。在得到需求后，还要确定绩效改进需求的层级，可分为由宏观到微观的四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。通常需求的层级会决定绩效改进项目的影响范围和难度。

 

　　如何响应绩效改进需求对培训管理者而言是一个很重要的思维转变。培训管理者面对业务部门的各种需求，第一反应就是提供培训。但绩效改进技术要求培训管理者不能先入为主的以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正根源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。

 

 

　　分析组织业务(Analyze Business Needs)

 

　　在确定需求的层级后，要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对企业的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。

 

　　

 

　　绩效差距分析(Performance Gap Analysis)

 

　　绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和期望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。

 

 

　　探寻影响因素及根源(Identify Influencing Factors and Root Causes)

 

　　下一步是寻找造成绩效差距的影响因素及根源，通常需要进行明星员工分析、工作任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素通常是绩效问题的外在表现(例如：团队成员之间有冲突)，解决影响因素并不一定能够真正解决绩效问题，需要进一步找到真正的根源(例如：团队成员之间的冲突的根本原因是因为职责没有划分清楚)，通过这样的深入分析来帮我们选择最合适的方案来解决绩效问题。区分哪些是影响因素，哪些是根源是绩效改进顾问的关键能力之一。

 

　　绩效问题的影响因素和根源分析采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对影响因素及其根源的看法，绩效改进顾问的主要工作就是为这些建议寻找证据，以确定这些影响因素或根源是否是真实的存在。

 

　　

 

　　选择绩效改进方案(Decide Solutions )

 

　　1.各种绩效改进方案

 

　　造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性，改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统以及增进健康。这八个方面又包括43种具体的绩效改进措施(如表1所示)，结合一些案例，我们重点介绍其中的几种。

 

 

　　(1)表彰

 

　　对于员工为组织所做出的杰出贡献或优秀业绩，通过重要的人物(例如高层管理人员)以隆重的方式给予表彰和奖励。其方式可多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖、奖品、奖章、通报表彰、与公司总裁共进午餐、证书、总裁的亲笔表扬信等。

 

 

　　(2)人机工程

 

　　应用人机工程的目的是通过设计和使用符合人类生理学和认知学的工具、设备及办公环境，来提高生产效率。比如，为了设计一个使员工感到舒适的办公环境，就必须考虑下列因素：灯光亮度，温度调控，通风状况，办公器具的方便及舒适度等。

 

　　

 

　　(3)流程再造

 

　　流程再造的方法旨在基于组织目标开发出一个清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须确定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在经过反复的分析和审查后，要去除冗余或无增值价值的步骤，消除导致工作延误的步骤等。这种方式能使工作流程简单却更高效。

 

　　2.绩效改进方案的选择

 

　　在选择绩效改进方案时，需要考虑很多因素(例如可行性、成本收益分析、组织与员工的接受能力等)来判断各种解决方案的适合性。A公司的实例可以展示给我们一些在选择绩效改进方案时实际发生的情况。

 

 

　　设计和实施绩效改进方案(Design and Implement Solutions )

 

　　一旦选定了绩效改进方案，就必须要设计和实施可执行的解决方案。由于绩效改进的具体方案可能会涉及8个主要方面，包括培训、人力资源、组织发展、信息技术、架构和流程再造等，因此绩效改进顾问需要根据方案的性质，组织相关的专家来共同设计和实施绩效改进方案。

 

　　在企业中实施绩效改进方案，其实就是在企业内部引入一场变革。对这场变革进行精心的管理，可以帮助企业有效地实施方案，改进绩效。因此，成功地进行变革管理是绩效改进方案实施的关键，也是绩效改进的重要环节。为了更好地促进变革在企业中的推行，为企业变革的成功提供有力支持，绩效改进人员需要遵循一定的步骤引导变革的进行，对员工实施干预方案的行为进行监督，发现员工的困难与存在的问题，使用绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈等技术来促进员工更好地开展变革。

 

 

　　评判绩效改进的效果(Determine Results)

 

　　该模型的最后阶段是对绩效改进效果进行评估。如果绩效改进达到了绩效目标和参照对象的标准、获得了业务部门的同意、或对流程进行了标准化以确保绩效改进效果可以持续地获得，那么绩效改进工作就可以结束了。反之，如果绩效改进的效果没有达到预期，就需要返回到RAPID3模型的绩效差距分析部分(P)，重复某些步骤(例如P、I和D3)的操作，直到达到绩效目标为止。绩效改进效果的评估可以考虑采用柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、360度评估法和平衡记分卡等方法进行定量和定性的评估。

 

 

　　绩效改进技术完全可以用“医生给病人看病”来做类比，只不过这里的“病人”是企业，培训管理者或外部绩效改进顾问是“医生”，“药”是绩效改进方案。“医生”主动要求或被动响应“病人”的需求来诊断“病情”(即绩效差距)，寻找“病因”(即影响因素及根源)。根据“病因”，“医生”开出合适的“药方”(即绩效改进方案)，然后由“制药厂”(即绩效改进顾问或专家)提供“处方药”(即设计和实施可执行的绩效改进方案)，并根据“复查的结果”(即评判绩效改进的效果)来决定是否需要调整药方或重新开药。

 

　　由此可以看出，绩效改进的流程与通常的咨询流程并没有大的差异，这是因为绩效改进理念提出的初衷是要将外部咨询公司的问题解决能力内化到企业内部。RAPID3模型本身也是一种咨询的模型。然而在实际操作时不一定需要完成模型中的全部步骤，可以根据具体情况做出适当的调整。

 

 

　　绩效改进技术之所以让培训管理者感到新颖，是因为绝大多数培训管理者做的事务性工作居多，很少采用咨询的方法和流程寻找企业真正的问题所在，从而使培训真正有效并与组织的战略目标保持一致。一旦培训管理者采用咨询(或医生给病人看病)的思维模式来思考工作中的问题，绩效改进技术也就不再神秘和陌生了。