一、一级评估：以学员为中心，关注参与程度和与工作相关性

 

　　以学员为中心

 

　　增加第二、三和四级评估有关的问题

 

　　设置开放性问题来获得更丰富的信息

 

　　一级评估，我们95%的培训管理者都是错的，错就错在不是以学员为中心，而是以培训管理者的感受为中心。柯式的建议是以学员为中心。

 

　　举个例子：比如说各种课程材料的组织良好，培训管理者总想着我看你材料准备的好不好，我作为付款的依据之一，作为学员来说，我能很容易的找到我所需要的课程材料才是最重要的。不管材料准备得如何，最重要的是学员的感受。

 

　　我们即使在一级评估的时候也要增加一些问题，引导学员始终关注最终目的绩效和业务结果。所以在你的满意度量表里面要增加一些问题，顺带把第二级、第三级、第四级也给问了。

 

　　所以柯氏鼓励混合式评估，在一个评估表里面含有几个层级的问题，让评估的效率更高。

 

　　一级评估里面能不能设置开放性问题来获取更丰富的信息?这些信息跟我们的二级、三级、四级是有紧密关联的，也就是说一个满意度量表就衡量了很多层级，那为什么你非要分成阶段来衡量呢?因此开放性问题可以衡量更高层级。

 

　　二、二级评估中新增两个考量

 

　　开头我们先讲个关于布莱恩的故事，布莱恩学了很多内容，学了怎么去辅导下属，后来他升任为经理，因为面子的原因不好意思去辅导成为下属的前同事，最终没有发生行为改变，这个案例告诉我们，在二级评估里面我们要提前评价他为什么不愿意应用，他的信心和意愿度到底在哪个地方出了问题。简单说来二级评估增加了两个维度，信心和承诺，是为了三级行为改变提前找到驱动力线索。

 

　　在培训评估当中增加学员的信心与承诺的技巧有很多，例如可以在一级评估表里面增加这样的问题：你有信心将培训中所学的知识/技能应用到你的工作中吗?从一到十评价，在一级评估当中就要做这些事。也可以用其他方式例如：一对一访谈、课后讨论、正式小组访谈来进一步分析原因，提前做行为改变的驱动力设置。

 

　　三、三级评估：容易缺失，且价值严重被低估

 

　　做了很多培训，但是最终培训没有带来任何行为上的变化，这就需要我们考虑培训如何更加有效。学员学了之后没有把培训所学的内容用到工作当中，这叫有效培训，但是没有产生培训的效果，现在越来越多的公司重视的是培训要有效果。培训怎么有效果，就是要发生行为改变，行为改变如何发生?关键做好以下五点：

 

　　训前确定好要改变的是什么行为;

 

　　在训前跟业务部门沟通好建立起行为改变的驱动机制;

 

　　上课的时候一定要讲授关键行为;

 

　　在课后要监控与衡量行为和绩效，来看行为是否发生，领先指标是否发生;

 

　　基于监控的结果来调整驱动力设置或是行为改变的措施。

 

　　做好这五步法基本上这行为一定会发生。

 

　　四、四级评估：看似最难衡量，实际最容易完成的评估。

 

　　培训价值证据链是我们可以用来展示培训价值或者说不用剥离培训的效果，也能够说明培训价值的逻辑链条。这个逻辑链条最好的展现方式，是跟领导像讲故事那样去讲，从第四级去推，领导很看重结果，为了发生这些结果，员工需要做这些任务，为了能做这些任务，所以我们培训当中需要学到这些知识技能，为了学好我们课堂当中要用到游戏、角色扮演等这些技巧。

 

　　这几年学习柯氏四级我也有一些心得想和大家分享。

 

　　第一是培训评估要不忘初心，方得始终

 

　　你要热爱培训，坚守你的专业。首先你要思考你的终点是什么，再去反推你的过程，过程比结果更重要，因为培训是经过这个过程创造出来的。

 

　　第二是不要遗忘第三级评估

 

　　不要觉得它很难，难是自我设限的结果。在规划第三级评估策略和手段时，确定相关的关键行为和所需要的驱动手段。

 

　　第三是建立早期预警系统

 

　　评估的驱动手段和关键行为以及领先指标共同组成一个“早期预警系统”，如果根据领先指标反馈的数据对培训进行适当的调整，那么培训就能够回到正确的轨道并取得成功。通常有了正确的行为就会带来正确的结果。

 

　　第四是分离培训无法解决的症结

 

　　通常一个不成功的项目会有以下的问题：一是你招的员工不符合标准，二是员工不努力 缺乏激励，三是缺少对员工的驱动手段，比如说没有付费的情况下就没有一种责任感，这样好多培训可能是无效的。

 

　　第五是积极开展项目沟通

 

　　凡是培训做得好的都是和业务方做了很多前期的沟通，对方愿意配合你。沟通的项目明细应该包括：第二级到第四级的评估中所涉及到的所有指标的衡量情况。