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从“培训管理者”升级“绩效改进顾问”,超越培训

    从全球的视野来看,培训管理者的最佳做法就是要进行自我“升级”,成为所在企业的内部绩效改进顾问或业务合作伙伴(Business Partner)。这是中国培训管理者的职业发展趋势,也是全球培训同行的共同职业发展趋势。下面这个美国同行的职业发展历程可以给我们很好的启迪。

 

  一位美国培训同行的职业成长故事

 

  达娜早年曾经在美国一家著名制药公司担任培训总监。由于她的家从新泽西搬到了匹兹堡,因此她不得不辞掉原来公司的工作。那时是1982年,不巧正好赶上美国经济萧条时期,因此她在匹兹堡根本找不到一个能与原先工作岗位相似的机会,但她也不肯屈就去做一些职位较低的工作。当时她也持有一种强烈的、想在培训和发展领域做一些有意义事情的冲动。因此,她成立了一家公司,并成为一个独立的外部顾问。

 

  在刚开始的时候,她为客户提供有关如何建立培训项目评估系统的咨询服务,但由于她在业界并不知名,因此头两年的业务开展的很不顺利。她通过在做项目地过程中,不断地进行各种研究和实验。她发现,仅仅对培训的评估或绩效的观察是不能确保培训效果的,更重要是如何与客户合作,通过诊断和分析绩效问题,提供培训和非培训的解决方案。于是在1990年代,她开发了一套自己的绩效改进咨询系统,她把这套系统称作超越培训的绩效咨询。

 

  这个人就是后来在美国绩效改进领域最著名的实践家之一:达娜·罗宾逊 (Dana Robinson). 后来她把自己20多年从事绩效改进工作的经验写成了一本书:《绩效改进咨询:人力资源和培训专业人士实用指南》(又译:《人力资源成为战略性业务伙伴》)。此书被美国培训同行视作从事绩效改进工作的必读书,甚至被称为绩效改进的“圣经”。

 

 

  图1 达娜·罗宾逊(右)与听众交流

 

  达娜的故事启发我们:作为培训管理者仅仅做好培训工作是不够的,要勇于超越自我,提供培训及超越培训的解决方案,这样才能给企业带来更大的实质性帮助。因此,培训管理者逐步发展成为企业绩效改进顾问已经成为全球范围内培训经理众多职业发展路径中最受欢迎的一个。

 

  绩效改进顾问的操作标准

 

  伴随着企业的快速发展,培训管理者的职业发展选择通常体现出两种不同的趋势:细分和拓宽。现在已经有很多新的职业被从培训管理角色中细分出来,例如,学习架构师、课程开发师、效果评估和测量专员等。但也有一些新的职业方向需要在培训管理者的基础上拓宽职能,才能确保掌握宏观大局,进行系统思考,平衡和整合各方面资源的能力,例如绩效改进顾问、组织发展专员等。这也是为什么在许多美国公司中,许多绩效改进顾问都是由培训管理者转变而来的主要原因。

 

  然而,目前国内外企业中大多数决策者都不了解什么是绩效改进技术,许多培训管理者也不明确作为绩效改进顾问应该做什么,怎么做。因此,国际绩效改进协会(International Society for Performance Improvement,简称ISPI)提出了绩效改进顾问操作标准(CPT Performance Standards)。ISPI希望通过制定该标准,确立绩效改进技术有别于其他领域的明确标识。ISPI也希望通过这个标准来指导企业中的专业人士科学地运用绩效改进技术。同时,ISPI也把这份标准用来作为其认证绩效改进技术师(Certified Performance Technologist, CPT)的主要参照标准。

 

  ISPI在制定该标准之后,通过文献研究和一些公司内的小规模测试验证了标准的有效性和实用性。ISPI认为作为绩效改进顾问,需要能够遵守以下操作准则和执行以下关键操作流程:

 

  表1:ISPI绩效改进顾问操作标准

 

  ISPI制定的绩效改进顾问操作标准还对每项操作标准的具体操作任务(Performances)、操作需要达到的标准(Criterion)、以及例子(Example)三个方面做了详细说明。这些信息可以很好地应用于指导绩效改进项目实践和促进绩效改进顾问的能力培养和职业发展。

  

 

  绩效改进顾问必须具备的技能

 

  为了有效的从事绩效改进工作,绩效改进顾问需要很多技能,这些技能可以在成为绩效改进顾问前习得,或成为绩效改进顾问后再培养。基于我们从事绩效改进咨询的经验,作为绩效改进顾问应当逐步培养以下知识、技能和个性特质:

 

  表2:绩效改进顾问所需能力

  

 

  需要强调的是,极少有绩效改进顾问天生就具备这些知识和技能,绝大多数能力需要通过后天培养。即使富有经验的绩效改进顾问,也不太可能对每一项知识、技能和个性特质上达到完全掌握或拥有所有知识、技能和特质,只可能是无限制的接近于完全掌握。

 

  从培训管理者到绩效改进顾问的职业发展路径

 

  在培训管理者的职业发展道路上,大致会分为五个阶段:资源提供者、培训者、项目管理者、体系管理者、绩效改进顾问。

  

 图2:培训管理者的5个发展阶段

 

  由低到高逐级发展培训管理者所需能力

 

  1. 资源提供者:能够为有培训需求的单位提供培训资源,包括提供讲师、课程、场地等。但在此阶段的资源提供仅仅是依据各部门所提出来的具体需求并尽量满足各部门提出的培训要求,同时会关注在培训项目的实施过程中,是否有达到各部门的要求。

 

  2. 培训者:能够进行简单的课程讲授,能够根据培训课程资料准确的将知识和技能传递给学员。这个阶段是资源提供者的一个延续,在满足各部门的要求的同时,通过自己的努力和发展,作为培训者为公司节约成本。

 

  3. 培训项目管理者:不仅仅是关注各部门的培训要求,还能够主动关心和了解各部门的培训需求,并能够根据这些需求进行有针对性的培训项目设计和实施。从这个阶段开始,培训管理者已经摆脱了满足要求的状态,进入到通过主动的需求分析来设计培训项目的方式满足各部门需要,也能够通过一些整合性的培训项目、培训课程的开发来综合性满足各部门的要求,提升员工能力。

 

  4. 培训体系管理者:能够从全局的角度去看待培训管理工作,除了在点上满足某个部门的培训需求,还能够从公司整体的角度去审视培训管理工作,从体系化角度去完善各个培训项目,能够开发出符合企业战略发展方向、满足绩效提升的需求的培训项目或系统。培训管理工作从整体性上得到提升,优化培训体系、发展内训师队伍、档案管理和需求分析更加准确,让培训资源更加优化的分配到更加能够实现战略目标的项目中。

 

  发展绩效改进顾问所需的能力

 

  · 关注结果和收益:绩效改进的各种模型都要求培训管理者首先要关注企业期望的业务结果,例如战略目标的达成、工作效率的提高、销售额的增长等。当实施一个绩效改进项目时,绩效改进顾问必须首先明确最终业务结果的目标是什么,然后依此倒推,来决定应当怎样做才能取得预设的业务结果。

 

  · 系统思考:绩效改进顾问采用系统化的思维来开展各项工作。每一个组织作为一个系统,其内部各个部门和层级都是相互依赖的。在进行组织绩效改进时,必须要把各个关键要素整合起来,共同实施以改进组织绩效。

 

  · 增加工作价值:绩效改进关注如何给企业提供更多的价值。绩效改进顾问所做的任何工作都必须要对员工个人、岗位/流程、团队或整个组织的成功提供帮助。

 

  · 建立业务合作伙伴:没有任何绩效改进顾问可以独自取得成功。绩效改进顾问的工作需要与内部客户或项目的利益攸关方等很多人建立合作伙伴关系。下面的表格展示了建立合作伙伴ACT模型的三个关键步骤。

 

  表2:ACT业务伙伴模型

  

 

  ·使用绩效改进流程和方法:作为绩效改进顾问,能够帮助企业和各部门分析绩效差距,设计不同的绩效改进方案并选择性实施,快速有效的帮助绩效目标的达成。在这个阶段,培训管理者已经脱离了仅仅提供培训项目的方式来满足业务需要,通过绩效差距的分析能够找出产出绩效差距的原因,并且根据各种原因的不同设计出超越培训的干预方案。 通过这些内析得出优先采取的干预措施。通过实施这些变革性的干预措施,最终达成绩效改进的目标。

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