跟踪实施阶段

 

　　接下来咋们就进入跟踪实施阶段，这个时候很多时候培训管理者一不小心就掉到坑里去了，主要表现为：1、反正前期的筹备、项目方案、预算审批领导都看过了，接下来那就撸起袖子干呗，结果就自己部门开启了勤劳勇敢、吃苦赖劳的干事风格，可是干着干着就发现阻力重重，偃旗息鼓了;2、项目越干声音越小，轰轰烈烈的开场，默默无闻的结束，宣传组的工作没有贯穿始终;3、可能是基于老板的要求，亦或许是培训管理者的雄心，一年干超过3个以上的完整学习链条的大项目，出现顾此失彼的情况(如果你们公司超过2万员工，每年培训预算超过一千万，请自动忽略此条)。

 

　　为了避免出现自己挖坑自己埋的情况，根据学习项目设计流程，我们需要考虑以下几个方面的信息：

 

　　1.第一步：项目启动会

 

　　设计会议流程：首先需要确定启动会的时间和地点，这个需要协调各方领导的时间，最好以老板的时间标准为主。确定发言顺序和关键内容，通常流程如下(具体因公司环境而有差异)：

 

　　1、项目经理介绍项目背景、项目方案设计的过程和理论依据(这个非常关键)、项目收益、周期、结果应用等;

 

　　2、对口业务部门的老大提出建议和支持;

 

　　3、老板发言，提出要求，并表示支持;

 

　　4、项目经理表达感谢，说明项目下一步动作;

 

　　最终设计好的项目流程要在项目组内部确认，并与自己的直接上司确认，无误就可以准备邀请事项了。

 

　　请老板站台：尽量邀请你能邀请到的最高级别老板，这种全学习链条的项目，一年你也干不了几个，这时候不请出山，啥时候请呢?如果你请不动，记得让你领导去请，但是请你做好几点准备，在这之前约上你的领导，单独跟老板汇报一次项目的整体情况，花多少钱?周期多久?对人才梯队建设有啥益处?关键是对你们老板说的那些宏伟战略目标有啥支持?记得一定要说到他的心缝里面去，可以提前预演他会问你的问题，做好答疑，记住，你很有可能只有一次跟他当面陈述的机会。

 

　　如果他皇恩浩荡当面应允了，也别高兴，还有一项工作要准备到位，那就是他出现的时候要说些啥?你也不用替他准备稿件，这样会显得你们老板缺少智商，你只需要提醒要点就可以了。

 

　　要点也就2个方面：1、这件事情对公司非常重要，寡人非常重视，众爱卿定当竭尽全力，不辱使命，不负厚望;2、寡人看重结果，过程中如有不利或需要支持，要及时禀告;

 

　　有了尚方宝剑，记得低调使用就好了，切记切记不要四处炫耀，以免杀人不成，自断手足;

 

　　请大佬助威：虽然你皇命在身、口含日月但是协作的还是各对口业务部门老大和相关联的干系人，你需要邀请他们出席，核心目的就是让大家表态支持，在这之前你也需要去跟最关键的那个业务老大汇报一下，方案的设计思路、考核标准、项目周期、产出结果、需要他们配合完成的事情，对他们的支持收益等等，获得理解在邀请上会发言支持，千万不要一厢情愿的认为他们就会乖乖就范。最怕听到的话就是“我觉得这各项目还是不错的，但是XXXXX”，所以记得在开会前就搞定他们的疑虑和牢骚;

 

　　实施启动会：万事俱备只欠几股东风了，1、记得提前一周给各老大秘书送一份启动会议通知函或者内部正式邮件，确定这件事情;2、提前预定并布置启动会场地，根据公司风格确定是否需要鲜花和茶歇;3、宣传组记得设计项目海报和宣传PPT，用于开场前的氛围布置和会议预热;4、提前检查启动会议的PPT，不要做得太花哨，排版配色尽量商务一点，尤其要检查错别字，这事关老板对你项目的看法，尤其是关键位置的错别字，会降低老板对你的信心;5、提前检查投影仪效果，因为会有二次衰减(电脑上看起来很绚丽、投影仪效果差打折一次，你们老板眼神不好再打折一次);6、打印项目方案，人手一份，以备别人听的同时可以看看方案全貌;7、多预留30分钟，你可以按时讲完，但你无法预估提问答疑会要多长时间，千万不要还没有答疑完，老板又要赶下一个场子，这就是埋地雷的事情;

　　

 

 

　　

　　2.第二步实施项目

 

　　首先面对的就是入围大考，还记得咋们上一篇谈到项目的两种关键目标吗?能力合规和加速成长，请参考《如何设计一个学习项目-上篇》这两个目标设定不一致，学员入围的方式也就不一致，在此作简要说明：

 

　　如果你的项目目标设定为“能力合规”那就需要覆盖本岗位全部学员，所以项目变成宽进严出，入围学员需要考虑的因素就是1、先从业绩相对优秀的学员开始(因为以防项目中途发生变故，组织资源优先考虑优秀员工)2、考虑业务淡旺季因素;3、考虑学员的区域差别;4、考虑学员的事业条线(有的公司BU比较多，需要兼顾);5、梳理全部目标学员、根据班级人数分成几个班，准备发布通知;

 

　　如果你的项目目标设定的是“加速成长”，是为了训战结合，毕业结果应用于新任职上一层级岗位，那就需要秉持“严进严出”的原则，入围学员需要考虑的因素就是：1、学员名单如何产生?2、产生以后如何把关筛选?3、筛选以后怎么审核确认?说起来就有一点小复杂，不知道你还有耐心看完吗?不过都看到这里了，那就再忍忍。

 

　　1、学员名单产生的方式(报名、推荐、点招)，不管哪种方式，项目小组需要发布正式的项目通知(含选拔条件、学习过程、结果应用)，宣传组要有针对性的设计项目报名海报、H5、OA公告、甚至可以做一个招生视频。总之一句话，热热闹闹的让公司上上下下都知道你们干了这件事情，尽量覆盖全员。

 

　　接受报名的同时，不要忘了跟目标学员的上级做一些交流，问问有没有合适的人员推荐?问问业务老大有没有觉得不错的苗子推荐?有没有你自己在走访中发现不错的苗子?这样做的好处是，从一开始就把老大关注的人员列入候选名单，这不是拍马屁，这是为了让你的项目平稳运行，为了让你的项目在结果应用上少一些阻力，尽量确保在人员使用上能政出一门，不要你训练了半天，不参加项目的人员反倒晋升提拔得更快(当然不绝对，看比例)，那这项目也就做不长久了。当然也不是说他推荐了你就一定要让他入围，就算入围了也不一定能顺利任命，这个环节中还有很多过程性的数据指标需要不断的去评价。总之一句话，选名单的时候不要漏了你们领导和老板喜欢的人，至少给他们一次机会;

 

　　2、名单有了如何把关?通常也就三板斧 看业绩、看态度、看特质，看业绩主要是通过人事或者财务，列出这些学员的KPI或者业绩硬数据进行排序;看态度主要是指学员对待参加学习项目的积极性，学习以后如有任命，是否愿意接受公司跨区域调派，是否愿意去老少边穷，艰苦卓绝的地区，这个需要签订学习承诺书;看特质主要指的是一些针对中高层岗位的学习项目，需要加入测评工具的使用，看看冰山下面的一些特质是否与需要的方向吻合。这三步曲干完以后，拿着排好顺序的名单(附上你的意见)，给领导及业务老大去决定入围名单;

 

　　3、各相关条线老大看完确认无误就可以正式公布了。在入围人员数量上，建议扩招10%，因为要考虑自然流失率和项目最终结束，总有几个跟预期是有较大差异的，所以一开始就要做好以防万一的准备，否则，如果是一个1-2年的学习项目，还不等结业学员流失过大，你就傻眼了!

 

　　阶段学习主要是四个方面：1、学习内容;2、学习方式;3、学习周期;4、交付师资。我们先看学习内容，怎么才能把学习内容设计的跟学员的实战情况高度吻合呢?主要有三个办法。首先是基于学员的岗位任务，通过DACUM方法论梳理出学员的课题和核心内容，这些内容都是学员每天在岗位在干的，所以紧扣实战。其次是基于学员岗位上的关键事件，典型场景。然后就是基于公司新的一些战略变化，考虑是否有基于战略变化带来的一些变革创新的课题。如果融合了这三个部分就比较全面了。接下来你还需要面对一个问题，这些内容从哪里来?是外部采购还是内部开发?其实你不得不面对一个问题就是，很多内容市场是没有的，必须依靠内部团队来开发，所以通过上述三个办法汇总的课题，我们需要考虑哪些可以外部采购?哪些需要内部开发?用什么方法开发?效果如何?这些问题统统不用烦，找安迪曼解决、找安迪曼解决、找安迪曼解决，重要的事情说三遍!!

 

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　　安迪曼有课程开发理论：《敏捷课程开发模型》

　　

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　　学习方式：

 

　　是面授课程还是在线微课?是行动学习还是自主阅读?是在岗带教还是群策群力?其实这些都取决于几个方面的因素：1、学员的工作现状，比如说一次集训不能超过3天，否则业务部门就打上门来了，你也要背负过大压力;2、学习过程中要让大家感受到仪式感，所以班长、学习委员、体育委员一个都不能少，晨练、晚会、挑战任务一个都不能少，虽然不至于饿其体肤，但是这种高强度的学习会让他收获满满的感觉，项目结项的时候还可以搞一场拉练活动(需要考虑公司文化的接受程度);3、学习内容特点，有些刚性、需要记忆的内容尽量放到微课、翻转课堂去操作，面授解决需要答疑、互动、点评、反馈类的学习内容，行动学习适合对所学内容进行实战练习，强调在战斗中学习战斗，在岗带教适用于操作流程类的、可以面对面辅导类型的内容;

 

　　学习周期：

 

　　这个主要取决于学习内容的多少，不是拍脑袋决定，而是参考学习地图和学习方式得来的，通常一个学习项目持续1年左右，层级低的周期短(3-6个月)，层级高的时间长一些(6-9个月)，分作几次实施，内容有递进关系。

 

　　交付师资：

 

　　通常情况下课程主要由公司内部讲师为主，外部师资为辅，所以培训管理者就要面对一个问题，内部有没有合适的内训师?是否具备授课的能力?说起来这个是一个庞大的故事，有兴趣的小伙伴，可以参考我之前的文章《3+3模式能搞定内训师建设》。一盘好食材糟蹋在烂厨师手上，可是常见的事情，所以师资的能力也是项目成功实施的必备因素，可是你除过给他们培训一下TTT好像就没有别的招数了，其实我悄悄告诉你，只培训什么站姿、手势、语气语调是必要的，但是不能只训练这些，我们需要让老师掌握基本的授课流程，了解加涅九步法。哎，忍不住跟大家推荐一下安迪曼的版权课程《完美授课技巧》!

 

　　接下来我们一起看一下考核评价：

 

　　说起来常用的也就是四把刷子，考试、项目实践、看业绩、作述职。考试就不用说了，属于基本内容的一些测试，也是对当堂学习内容的一些测试。

 

　　项目实践，也就是现在非常红火的行动学习，这是个好工具好方法，用的时候有几个注意事项。1、主题设计必须跟学员的岗位内容密切相关;2、行动学习过程中要配备导师，提供资源支持和技术辅导;3、周期要合理，太短没有效果，太长难度过大;行动学主题最好设计成一个问题库，由班主任针对公司现状和学员层级组织研讨得出，这样既有针对性又有个性化;

 

　　看业绩，那就不用多说了，学习期间岗位KPI和业绩数据不能表现的太差，其实就是给了学员更大的压力，测试学员在压力环境下的承受能力，多任务处理能力，拼搏奋斗能力;

 

　　作述职，不要小看这个环节，建议在项目中期和结项各举行一次，可以以小组为单位，这是高层与中层碰撞最好的机会，也是田忌赛马最好的机会，只会干不会说也是有问题的，所以需要学员述职，导师旁听，高管和老板点评。这里面有两个风险点。1、学员述职太差，要么是做得差、要么是述职技巧差，做的太差说明跟学员和导师有关系，述职技巧太差你还真要费心辅导一下，可以在正式述职之前，针对全员进行一次能力辅导;2、老板或高管不能全程参加，哎说多了都是泪，让我先哭一会!!!其实在一个公司没有什么比盘点人更重要的事情了，所以优秀的CEO无一不是对人才高度重视的，不光说在嘴上还能落实到行动上，屁股能不能坐得住，关怀倾听青年干部的声音，是很关键的。所以强哥一向不看好那种不出席项目汇报的公司。

 

　　接下来说阶段结项汇报：

 

 

　　很多人认为述职会都搞完了，领导都看见了还需要搞个单独的述职汇报吗?我的回答是“必须的”，如果没有这个环节，领导都不知道你有多不容易，所以这个阶段汇报的目的是让领导知道项目进行打哪里了?进展跟预期一样吗?结果跟预想的一致吗?我们还有什么改善的地方吗?学员有啥反馈吗?业务部门领导有啥指示吗?总之一句话就是“领导你可以安心的闭眼了，一切都在你的掌握之中”。至于汇报的形式和级别，那就看你们公司的文化了，通常面对面非正式的感觉更好一些，不一定要做PPT，但是把要点罗列出来那是必须的，而且领导会认为你做事情有章法、会总结，是个值得培养的好青年!