写在前面：

 

　　传统企业如何在人工时代制胜?答案就是进行组织的绩效改进。传统企业也重视绩效管理，但人工智能的出现，给组织绩效的开展和实施提出了更高的要求。

 

　　由崔连斌、胡丽、罗胜飞联袂撰写的《人工智能时代下的组织绩效改进》会告诉你答案，接下来的5周，小编将书拆解成10篇文章，精选每章中精华片段，帮助你快速了解核心技能。逢周一与周五更新。

 

　　执行者要识别人工智能将优势最大化且最持久的领域，比如：在有大量数据的领域，零售业或常规的定价工作等。越来越多的公司活动都充斥着数据，并能被细分成一个个小项目。可以从以下四个维度来看人工智能：

 

　　1、业务目标

 

　　巴甫洛夫的条件反射证明行为的产生是需要诱因的，在组织中的个体工作动机究竟是什么?如果仅是物质条件反倒简单多了，但情况并非如此。

 

　　动机对人行为的影响是巨大的，它是激发、指引人的行为和活动的直接原因。一个人有无进行某项活动的动机，或动机强度的不同，都会直接影响他从事该项活动的动机。

 

　　组织的动机实践就是要制定良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么，就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。对于组织来说，重要的是了解每个个体的动机，尤其是工作动机。现在不少企业都在制订员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在这个体系中一定要分析员工不同的事业锚，按需激励，才会起到较好的效果。

 

　　2、绩效

 

　　在大数据时代，面对市场上潜在的机遇和激烈的竞争，提高组织绩效，把握各类机会并在竞争中脱颖而出，已经成为各组织的生存与发展的必然选择。

 

　　企业要借助人工智能，将竞争优势转变为算法和数据资产，通过建立学习网络和数据生态，全面洞察消费者同时在数据驱动下进行即时自动决策。

 

　　不同于通过资源和性能来获取竞争优势的传统方式，人工智能将重新构建优势。比如：可以帮助企业贏取市场份额，包括专利、分销网络、用户渠道、扩大企业规模等。

 

　　3、工作环境

 

　　让员工满意是管理工作的一部分，所以为员工打造适宜的工作条件与工作环境也是体现为员工服务的一种理念。这种理念体现在以下几点：能否有足够公平的报酬;能否有安全健康的环境：能否激发员工的潜力;能否使员工得到成长与保障;能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视;能否有足够的法律保护;能否提供工作与生活适当平衡的体系等。

 

　　4、个人能力

 

　　能力，是影响绩效改进的最关键的因素。当然，这种影响，既可能是正面的，也可能是负面的。但是，对工作中“能力”的定义却是仁者见仁，智者见智，并没有一个统一的看法。

 

　　所谓工作“能力”+要指的是一个人与工作任务的匹配性。从这个定义可以看出，“匹画”才是决定“能力”对工作绩效影响程度的主要因素。将合适的人放在合适的位置，让合适的人去做合适的工作，才是发展能力的关键。在很多企业，有些业绩表现较为突出的员工，频频被放到不同的岗位上去锻炼，结果在新的岗位一旦绩效出现问题，马上就被否定，结果一些高素质、好潜力的人才在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。

 

　　“能力”的第二种理解要认识到它的组成部分。能力包括一般能力(智力)和特殊能力，学历仅能证明能力中的一部分，过分追求高学历并不能很好地改进绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜;知识与技能同等重要向技能倾斜。这个观点肯定了智力是动态的、变化的，学历只能证明过去。所以，不断获取新技能、新知识，加强员工在智力及特殊能力方面的培养及改进，是提升个体绩效乃至组织绩效的一个重要方法。

 

　　绩效改进不局限于一种方法与技术，强调运用系统思维，通过分析其根本原因来找到有效的解决办法，并选择出最具有经济效益的方案实施，提高组织绩效。

 

　　在组织绩效改进领域内，有多种绩效改进的模型。它们对领域内实践人员的工作发挥了很好的指引作用，根据各个模型解释的对象不同，可以将绩效技术的模型分为以下几种：

 

　　ADDIE模型

 

　　ADDIE模型源于教学系统设计，形象直观地展示了设计与开发教学培训及有关产品的过程。如图3-1所示。

 

　　ADDIE，描述了系统流程分析、设计、开发、实施和评价五大阶段，在教学设计领域的发展中已经获得了普遍认可，是应用最多的模型。它不仅启发了其他有关模型的建构，也是各类绩效改进模型的基础。

　　

 

 

　　图3-1 ADDIE模型

 

　　一方面，该模型解释的系统化过程的五大阶段是组织绩效改进流程的基本环节，除五个基本环节外，模型没有阐述其他要素，为实践工作人员发挥主观能动性，因地制宣地设计符合实际的操作细节提供了空间，引导绩效改进实践工作的开展。

 

　　另一方面，模型中的五大环节并非独立线性，而是呈现相互交叉，同步进行的，体现了绩效改进实际操作的复杂性与动态性。同时，评价和修改贯穿整个过程，一直到绩效改进小组通过不断地形成性评价设计开发出最优方案，确保绩效改进的成功。

 

　　国际绩效改进协会的绩效技术模型

 

　　1992年国际绩效改进协会正式提出了绩效改进的操作性过程模型，之后经过许多专业人员的不断应用、修改和完善，该协会形成了自己的绩效技术模型。如图3-2所示

 

　　绩效技术模型指出了绩效改进不可或缺的五个必经阶段：绩效分析、原因分析、干预措施的选择、实施变革管理、对整个绩效改进的评价。同时，也对每一个阶段所涉及的要素都进行了简单的说明，例如：

　　

 

 

　　图3-2 绩效技术模型

 

　　绩效分析阶段，模型对组织分析的维度以及明确绩效差距的方法进行了说明;

 

　　原因分析阶段，模型列举了可能导致绩效问题的环境问题与个体能力问题的几个方面：

 

　　选择与设计阶段，模型提示了可以选择的多种干预;

 

　　实施与变革阶段，模型列举了为促进组织中变革的顺利进行需要开展的工作;

 

　　最后的评价阶段，模型简单地说明了需要实施的评价模型与时机。

 

　　ATD绩效改进模型

 

　　ATD(Association of Talent Development)绩效改进模型运用了结果导向与系统化的流程，该模型开始对组织进行商业分析，能够识别组织目标，并以此作为驱动力来进一步评估组织绩效差距，分析问题根本原因，选择与设计干预措施，改进测量结果并持续改进组织绩效。如图3-3所示：

　　

 

 

　　图3-3 ATD绩效改进模型

 

　　绩效操作模型

 

　　该绩效模型与其他的绩效模型相同，涵盖了绩效改进的必要步骤，操作性较强。一方面，在前期的绩效分析阶段，区别了组织的主动需求和被动需求;另一方面，为解决方案的选择提供了适当性、经济性、可行性和可接受性四大标准，有助于工作人员的对照。

 

　　此外，该绩效操作模型虽然列举了大量的绩效改进步骤，但每个步骤下并没有展开仔细描述，而是总结出一些要点，为工作者提供了思维框架。具体需要的时候，可以査阅其他相关资料或根据实际情况看势而行。