01

 

　　为什么培训部门每天想方设法要去证明培训是有效的?

 

　　答案很简单：争取更多资源。

 

　　一家企业的资源总是有限的，这些资源包括资金支持、人员参与、老板和高管的信任度和关注度等等。

 

　　在所有的资源当中，最应该被培训部门重视的是：信任资源、关注资源和参与资源。

 

　　为什么这样说?

 

　　首先，我们需要明确一个关键概念：

 

　　所有资源实际上都是时间资源。

 

　　资金到位缓慢、老板审批难、流程冗长，都会导致大量时间资源的浪费。

 

　　而时间是相对公平的一种资源，每个人每天工作时间是有限的。

 

　　想要在有限的工作时间里，为组织创造更多的效益，我们就必须获得上述提到的三种资源：信任、关注和参与。

 

　　老板和业务部门领导对你信任，你就不用花时间去解释培训项目有多么重要。

 

　　而老板关注，就会带来高管圈层的整体关注，你的培训项目推进的阻力甚至变成助力，相应的节约了沟通的时间资源。

 

　　如果每个部门的同事都能够参与培训项目其中，你就能更顺利的完成培训项目执行，减少沟通和准备时间。

 

　　这感觉，真是太美妙了。

 

　　那么，问题来了，如何证明培训是有效的呢?

 

　　想要搞清这个问题，就必须要厘清一个概念，什么是“有效”。

 

　　02

 

　　培训预期，指的是业务部门对培训的期望目标。

 

　　可是，问题又来了，很多时候业务部门的目标是这样的：

 

　　“希望这次培训能帮助我们部门提高执行力。”

 

　　“打造团队凝聚力。”

 

　　“提高大家的沟通质量。”

 

　　“打破部门墙。”

 

　　“给大家洗洗脑。”

 

　　如果听到这样的目标，我们就去找资源、设计开发课程、做问卷，就会发现自己掉进了一个巨大的坑。

 

　　这坑不是业务部门故意挖的。

 

　　而是业务部门本身也说不清楚真正的需求。

 

　　实际上，这个问题的解决方案并不是很复杂的。

 

　　只要我们搞清楚“目标”的关键要素SMART，就能很好的解决“需求不清晰”的问题。

 

　　当然，你不能直接要求业务部门：“喂，麻烦你按照SMART原则把你的需求写明白一点。”

 

　　这就需要引导和沟通了——相信我，把时间花在前期准备上，比花在后期自证上有效的多。

 

　　在SMART原则当中，Measurable可衡量是最不容易被掌握的，尤其是在某些模糊的概念上。

 

　　但实际上，任何事物都是可衡量的，只不过方法不同。

 

　　一种是通过数字衡量，比如“完成率100%”、“考试分数80分以上”、“业绩5000万”、“编制精简1人”等等。

 

　　另一种是通过事件衡量，比如“为下属制定周工作计划”、“接听电话第一句说’您好，这里是xxx公司’”、“遇到其它部门同事时主动微笑、点头说你好”等等。

 

　　我们举个例子来看：

 

　　业务部门经理A：“我希望这次培训能帮助我们部门提高执行力。”

 

　　培训经理B：“OK，了解。那么您能说说，部门当中发生了什么事情，让您觉得执行力不高吗?”

 

　　A：“我一项任务安排下去了，他们总是不能按时完成。”

 

　　B：“也就是说，如果大家能够按时完成任务，您就不会觉得同事们的执行力不高了，是这样吗?”

 

　　A：“当然。”

 

　　B：“OK，清楚了。”

 

　　——至此，需求已经了解清晰，“部门同事按时完成任务”。

 

　　但是，这仅仅是业务部门的需求，并非培训的目标。

 

　　我们需要继续界定：

 

　　B：“我相信您为了让大家按时完成任务，一定做过一些努力和尝试吧?”

 

　　A：“肯定的，我给每个人都发了

 

　　B：“结果所有人都不能按时完成吗?”

 

　　A：“是啊，都已经这么明确了，还是完不成，我就觉得执行力很成问题。”

 

　　B：“这就很奇怪了，这么细致却还是完成不了，是因为什么呢?”

 

　　A：“唉，他们做个表格都要花一整天的时间，格式还都不对，总是被我打回去重做，肯定慢啦。”

 

　　B：“也就是说，他们的Excel的使用出现了问题。”

 

　　A：“对啊。”

 

　　B：“这是不能完成任务的主要原因吗?”

 

　　A：“我觉得是的。”

 

　　B：“OK，我了解了。那么这次的培训咱们就安排Excel的学习和训练，您看怎么样?”

 

　　A：“没问题。”

 

　　——至此，问题界定清晰，“Excel使用技能”。

 

　　但是，这仅仅是现状出现的原因，也并非培训目标。

 

　　我们需要继续分解：

 

　　B：“如果说，按照您的任务限期来倒推，一个表格要多久做好才能如期完成任务?”

 

　　A：“这不好说，当然是越快越好。”

 

　　B：“嗯嗯，我能理解，那么通过这次培训，您希望他们每一次做表格，能多快完成呢?”

 

　　A：“我觉得不光要靠一次培训，他们自己本身也得多训练。”

 

　　B：“是的，您说的很对，技能的训练是个过程，所以在您心目当中，多快完成一个表格才算合格呢?”

 

　　A：“3个小时以内吧，而且是一次过的，不要总是被我打回去重做。”

 

　　B：“OK。那您能否说一下，被打回去重做的主要问题是什么吗?”

 

　　A：“不美观啊，线条粗细都不一样，看得我眼都花了。”

 

　　B：“除了线条粗细之外呢?”

 

　　A：“其它都还好，我也都能勉强过。”

 

　　B：“您有没有一份比较满意的表格，和一份最不能接受的表格，可以在培训时分享给大家做正反案例的呢?”

 

　　A：“有啊，回头我发给你。”

 

　　B：“好的A总。我跟您复盘一下刚才的访谈结果：您希望通过这一次关于Excel使用技巧的培训，让大家Excel的技能得到提升，3小时能够完成一份线条粗细一致的表格，这样能够帮助大家按时交付工作任务。可以这样理解吗?”

 

　　A：“就是这样。”

 

　　——以上，培训目标清晰可见。

 

　　培训是否有效，只需要在结束后的工作过程中验证大家的表格制作情况就OK了。

 

　　03

 

　　当然，在实际操作过程中，很有可能出现一些“特殊情况”。

 

　　我们把刚刚的案例重演一下，B向A刚刚了解完培训需求，出了岔子——

 

　　B：“我相信您为了让大家按时完成任务，一定做过一些努力和尝试吧?”

 

　　A：“肯定的，我给每个人都发了明确的完成指南，告诉他们每一步骤该做什么，有问题该找谁。”

 

　　B：“结果所有人都不能按时完成吗?”

 

　　A：“那倒不是，总有那一两个人，一颗老鼠屎坏了一锅粥。”

 

　　B：“所以是不是可以这样理解：部门执行力的问题，只出在个别人员身上?”

 

　　A：“对，就他们俩。”

 

　　B：“这就很奇怪了，为什么大家都能完成，而他们却不能按时完成任务呢?”

 

　　A：“我跟你实话说吧，他们是大老板的亲戚，我也动不了他们，完不成任务，我也没有办法。”

 

　　B：“原来是这样，换句话说，您对这两位同事无法进行考核和管理，是这样吗?”

 

　　A：“是啊，就是这么回事。”

 

　　B：“话说，大老板应该也不知道这俩同事的情况吧?”

 

　　A：“那我哪敢说啊。你可千万别汇报哈，不然还以为我出什么幺蛾子呢。”

 

　　——至此，问题界定清晰，“管理者对皇亲国戚无法有效管理”。

 

　　很多人认为，培训不能够解决这个问题。

 

　　还真不一定。

 

　　让我们继续来看：

 

　　B：“哈哈哈，你放心，我有那么缺德吗?对了A总，那么通过这次培训，要怎么帮到您呢?”

 

　　A：“我这么跟你说吧，这次培训我估计效果不会很大，我就是觉得，能给他俩洗洗脑。”

 

　　B：“嗯?您说说看，从哪些方向洗脑呢?”

 

　　A：“就是让他们看看自己拖了整个团队的后腿。”

 

　　B：“能让他们意识到问题。”

 

　　A：“对，只要能意识到，我觉得就够了。”

 

　　B：“也就是说，您希望通过这次培训，让两位同事意识到自己的行为与部门整体不一致，从而让他们产生自发的行为改变。是这样吗?”

 

　　A：“那就最好了。”

 

　　B：“如果以工作坊的形式，让团队所有人员能够一起研讨一套大家都认同的行为标准，您觉得是否能达到这样的结果呢?”

 

　　A：“应该是可以的，我就是怕他俩不参与，到时候又流于形式了。”

 

　　B：“如果大老板也在场，怎么样?”

 

　　A：“那可好了，大老板在的时候，他俩特别积极。”

 

　　B：“一个有大老板参与的工作坊，让大家一起研讨并输出部门的行为标准。您觉着这样是否能够解决您部门的问题?”

 

　　A：“就这么办!”

 

　　——以上，培训目标清晰可见。

 

　　这样的培训一定有效，为什么这么说?

 

　　因为在前期需求访谈的过程中，我们已经将结果逆推、演绎，成为流程、形式和内容，并且是由业务部门负责人直接参与设计的。

 

　　换句话说，在培训还未执行之前，你就已经对它的有效性进行了验证。

 

　　这就避免了训后花费大量的人力物力来证明其有效性。

 

　　04

 

　　说到这我们就会发现，这种前期的需求访谈实际上是以默认推理为工具，通过引导式的沟通方式，将业务部门负责人自己心中的答案进行推理，最终得出有效性结论的一种方式。

 

　　并且，该结论的有效性是可以进行逻辑证伪的，当培训之后的结果并未达到业务部门负责人预计的目标时，就证明该培训无效。

 

　　有趣的是，这种事情通常不会发生。

 

　　因为最初的结论，是业务部门负责人自己推理得出的。

 

　　默认推理的魅力就在于，一旦结论错误，就说明该负责人对于整体情况的理解是片面的。

 

　　换句话说，这变相证明了负责人的管理能力出现了问题。

 

　　所以，培训的有效性是具备证伪性，但未被证伪的。

 

　　科学的理论，一般都是“可证伪、且未被证伪”的。

 

　　那么，也就意味着这种有效性推论，是科学的。