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直指业务收益的人才发展项目该如何设计

  随着企业的快速发展,人才的供需矛盾日益突出,传统的那种以面授培训为主、零散而不系统的培养方式在培训运营效率、培训效果和投入产出比方面都存在诸多的先天不足,越来越难以满足快速、有效地培养关键人才的诉求。而令全球培训行业瞩目的“ASTD”更名为“ATD”也显示出行业发展的趋势不再仅限于“培训”,而是聚焦于学习的结果(人才发展)。也就是说,“培训”只是手段和形式,而“人才发展”才是真正的目的。那人才发展的内涵是什么?它与培训、学习与发展之间有何区别和联系?如何设计能促进业务收益的人才发展项目?


  1.人才发展、学习与发展、培训的概念界定


  培训是一种有组织的知识、技能、信念、标准、信息的传递行为,目前国内培训以技能为主。培训的产生是对教育的补充和促进,因为普通的教育只能提供一些基本的专业知识和层次很低的技能,而面临规模化的企业发展,必须进行多次的技能培训,才能使员工逐步达到企业不断发展的要求。培训在企业中是一种传统且常见的学习方式,包括课堂面授、OJT(在岗培训)、E-learning等方式。


  学习是通过阅读、听讲、研究、观察、实践等获得知识或技能的活动过程,是一种使个体可以得到持续变化的行为方式。培训只是学习的一部分,不能替代学习。70:20:10法则也直观地说明了在工作实践中的学习是获得知识和技能的主要途径。因此,相对于培训而言,学习更多是员工自发、自动的行为,不受时空的限制,方式灵活多样,在工作内外都有可能发生。而且,学习通常会与员工的职业发展、晋升等紧密关联。学习与发展的方式通常会有培训、在岗教练、标杆学习、行动学习、轮岗、挑战性任务等。


  人才发展相对于培训和学习来说是一个范围更广的概念,也可以说是学习要实现的目的。从目前全球理论前沿和企业实践案例来看,人才发展包含学习与发展、继任者管理、职业生涯规划,它与人才规划、人才聘用、人才激励与保留处于同一逻辑层次,均属于人才管理的范畴。由此可以,传统的培训只是学习与发展的一个手段或方式,而学习与发展的目的是为了实现人才的快速发展,进而满足企业对人才的需求,促进战略目标的实现。


  2.如何设计直指业务收益的人才发展项目


  宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局:“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。在VUCA时代下,企业面临更加模糊、多变的经营环境,决策更为复杂、困难,要求人才培养比以往更加精准、灵活、快速,能够直接促进业务收益达成。

人才发展


  既然人才发展是为了支撑企业战略目标的实现,那么建立人才发展与企业战略之间的逻辑关联就成为核心要点。也就是说,如何能从经营的角度去解读公司战略,并建立一条人才发展与企业战略之间的纽带,从而找到人才发展的切入点?解读公司战略通常从企业定位出发,比如公司的产品定位、市场定位、品牌定位或者是发展愿景定位;为了实现企业最终的定位目标,需要设计与之匹配的业务系统(最直观的体现就是企业的组织架构图);接下来要匹配关键的资源能力满足业务系统的需要,其中,人才就是一项核心资源。如何能快速、有效地培养出满足业务系统需要的人才就是人才发展战略要考虑的关键问题,从这里便找到了人才发展与企业战略的连接点。接下来需要考虑的是,如何能够实现企业的人才发展战略?需要底层的学习发展技术作为支撑。

安迪曼方法论


  3.用绩效改进区分绩效问题


  在企业中,培训需求产生的压力点通常表现为一系列的绩效问题,比如销售业绩下滑、客户投诉率上升、员工频繁流动、质量事故频发,这些绩效问题会影响公司正常的生产经营活动,或者降低组织整体的运行效率,势必成为业务部门管理者头疼和关注的要事。培训部门要发挥“业务伙伴”的角色,就必须介入类似绩效问题的根因探讨和解决对策的制定中,思考培训能提供哪些支持作用。但是培训并非是灵丹妙药,包治百病,能解决一切绩效问题,这就需要引入“绩效改进”的技术,区分哪些绩效问题是非能力的因素导致的,比如流程不畅、职责不清或资源、信息不足等,这些因素都是培训解决不了的。培训能解决的是因为员工的知识不够、技能不熟或态度不对(KSA)导致的绩效问题,这些都是能力问题。


  4.寻找员工能力差距


  确定是员工的能力问题后,就要应用科学的方法去分析能力差距,进而确定培训的方向和重点。常用的方法包括静态能力差距分析和动态能力差距分析。所谓静态能力差距分析就是待分析的岗位已经有胜任力模型或能力素质模型,就可以直接用来评价员工现有能力,进而找到能力差距。由于胜任力模型有可能是基于之前的业务现状建立的,所以是相对静态的。所谓动态能力差距分析就是指要培养的岗位没有现成的胜任力模型或能力标准,则需要用DACUM分析的方法去梳理岗位现有的职责、任务以及操作标准,进而找到能力差距。


  5.设计培训目标和方案


  有了能力差距,就要制定学习目标或培养目标,针对比较简单的能力问题,就只需要一两门课就解决了,有的能力问题比较复杂,就需要通过课程体系或学习项目的方式去解决。如果待培养的岗位(序列)员工人群比较庞大,而且有相对清晰的发展通道,培养的能力项目多,规划的培养周期较长,建立课程体系是比较理想的选择;如果待培养岗位员工或能力项目比较聚焦,培养的周期要求比较短,那么可以设计一个关键人才培养项目。这个步骤相对于是搭建了一个书架,列出了图书清单,但是书籍里面放什么内容呢?


  6.培训课程开发和实施


  课程设计与开发就是解决书架里放什么内容的问题。由于目前企业里面开发课程的主体人群是业务专家或兼职讲师,他们具备丰富的业务知识和实践经验,但对专业、复杂、耗时的课程开发技术并不感兴趣,因此培训部门需要提供简单、易操作、能直接出成果的模板、方法、表单给业务专家,引导他们快速产出精品课程。开发完课程后,需要培养认证企业内部讲师去授课,提升他们的授课技巧,包括课堂现场的呈现能力、互动化教学设计、引导技术等,确保能将课程完美演绎出来。在岗发展的部分很必要,因为企业中的学习遵循70/20/10,通过在岗学习,强化学习效果落地。


  7.培训效果评估

 

      引入柯氏四级培训效果评估工具,这个评估工具的理念是为了保证学习活动真正有效,需要把评估理念和方法前置到需求分析诊断阶段,真正做到以终为始,设计开发课程体系和课程,指导培训组织和实施工作,保证在过程中监控学习活动在正确的方向上。

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