所谓胜任力“建模”是人力资源行业的行话，即构建“胜任能力模型”，英文是Competency Model或Competence Model，有的翻译为“能力素质模型”，或“胜任素质模型”，一提建模，大家一定想到要花上几个月的时间，几十万甚至上百万，请咨询公司进入，访谈大量的管理人员、绩优和绩效一般(或绩效差)的员工，比较他们的行为模式，找到能够区分绩效优异人员与绩效一般人员的关键特征，总结归纳为“胜任能力模型”。

 

　　1传统建模的四大问题：

 

　　我们在与客户的沟通中发现传统的建模在构建与应用中存在四大问题：

 

　　1. 太复杂，记不住：

 

　　一些企业请著名的咨询公司构建的胜任模型动不动十几项，甚至有二十几项的，加上权重、排序、重要性等因素，非常复杂，企业拿到成果后往往直接锁到柜子里，没有使用到任何人才管理的项目中，非常可惜。客户反映花了几个月的时间，花了几十万，甚至上百万，成果太复杂，别说使用，记都记不住。

 

　　2. 有模型，没法测：

 

　　有些企业构建胜任模型之后，没有开发出测评工具。大多数企业本想依据模型开发相应的测评工具，但由于开发成本太高，或者专业度不够，最终放弃了，导致前期构建的模型没有得到使用。

 

　　还有另外一种情况，就是模型本身精细度不足，只总结了关键胜任特征，但是没有提炼行为等级描述，这样的模型更难应用于测评。

 

　　3. 有测评，不统一：

 

　　有客户在建模之后，开发了360 调查工具，用于年度评价或考核，或内部的晋升选拔，但由于技术和资金的原因，没有相配套的个人测评工具，限制了胜任模型的使用;还有一种情况是各种测评方法，测的东西不协调统一，有的与胜任模型的内容一致，有的不一致。

 

　　4. 变化快，跟不上：

 

　　在当前的商业环境中，由于业务发展变化太快，建模的速度跟不上业务发展变化的速度，如果采用传统的建模方法，等建好后，业务模块都不一定存在了。

 

　　为了帮助客户解决以上问题，我们建议“以终为始”，基于人才的评价、选拔、发展等实践需要的角度来建模，并采用“轻”建模的方式，将建模轻量化，并要保证建立的模型能测-能盘-能训，形成三位一体的整合系统。

 

　　2以始为终的“轻”建模方法：

 

　　以终为始的建模方法有二种：

 

　　1. 线上建模法：

 

　　特点是快捷和共识，一般在2个小时左右可以完成。通过OCMS(Online Competence Modeling System)，可以创建和实施在线建模活动，只需扫描一个特定的二维码，就可以轻松进入建模系统，个人和小组可以通过个体决策、小组决策、群体决策等多个环节，对于特定岗位的胜任能力以及能力要求达成共识，确定胜任能力模型。

　　

 

 

　　2. 线下建模法：

 

　　特点是轻量和协同，线下采用建模卡来确定模型。有些客户是董事长或总经理负责制，请董事长会或总经理决定能力项和能力等级，大约1个小时左右完成;有些客户是高管团队负责制，邀请高管团队集中研讨，一般也在2-3小时完成。

 

 

　　3. 线上线下结合法：

 

　　采用线上提交、线下研讨的方法，兼顾效率和效果二个方面，特别是参与人比较多的时候，效率高，效果好。

 

　　3模型应用：

 

　　建模是为了用而建，不是为了建而建，别人有我也得有。应“用”而生，以终为始，建模是为了能解决问题人才管理的人才标准问题，解决能测-能盘-能培的问题，所以我们建议的三位一体的解决方案，在应用上有以下亮点：

 

　　1. 能测评：

 

　　不论采用线上建模系统，还是线下建模系统，还是360调查系统，跟潜能情境测试(SJTP)的维度和行为等级协调一致，一并解决测评的问题，达成能建和能测的问题。

 

　　2. 能盘点：

 

　　盘点要有人才标准，或者领导力模型，建模即可解决这一问题;在我们经常采用的绩效-能力-潜力三维盘点方法中，有绩效数据解决绩效的评价问题，有360调查解决能力评价问题，有潜能情境测试(SJTP)解决潜力问题，对于人才储备状况能做出更精细的分析。

 

　　3. 能培养：

 

　　在设计培养项目的早期，一定要建立培养目标，就是对被培养人未来2-3年的重点能力提升要求。通过建模，可以确定胜任能力要求;通过人才测评工具，可以了解学员目前的状况，帮助学员了解自己的优势与不足，进而比较目标与自己的能力差，制定个人发展计划(IDP)。分析全体被培养人的IDP，就可以用于制定有针对性的培养计划，集中资源，采用不同的方法，重点提升胜任能力要求的能力项，最后达成更好的培养效果。

 

　　最后请大家注意，准确来讲，“胜任能力模型”与“胜任素质模型”是有区别的，后者比前者更加宽泛，不仅包括能力，还包括品德品行，价值取向，性格特质等等，是更综合的胜任要求。