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如何区分“能力”与“潜力”并做出准确的评价?

  在做重大人事决策时,或在做人才盘点项目时,我们往往需要对被评价者做三维的评价,即评价“绩效”ד能力”ד潜力”三个方面,或者做“绩效”ד潜力”、“能力”ד潜力”的二维评价。其中大家遇到的一个普遍难题是:“潜力”和“能力”该如何评价?特别是“潜力”的评价,是最具挑战性的难题,如何更科学地验证“潜力”的判断是正确的?更是一个难题。

 

  1. 关注未来——有关“潜力”的评价:

 

  “潜力”顾名思义是潜在的能力,还没有完全被看到的能力。为什么我们关心人们的潜力?管理学之父彼得·德鲁克说:“对于任何组织而言,伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”从时间维度上说,潜力指向未来。

 

  潜力的评价可以是多方面的,在行业里有各种评价维度和方法,尚贤进邦通常借助3 Do模型的理论框架来系统深入地考察一个人的潜力。在3Do模型中包括3个大的潜力维度——“能做”(Able to Do)维度,包括潜能倾向和社会能力,常用的测评工包括尚贤自主开发的潜能情境测试(SJTP),测查个体在认知潜能、情绪潜能、抗压潜能和领导潜能四个方面的潜能倾向;“愿做”(Willing to Do)维度,包括社会动机和价值观,常用的测评工具有社会动机测验(SMS),帮助我们发现个体的动力方向和强度(包括成就动机、亲和动机、影响动机和权力动机四种动机);“适做”(Suited to Do)维度,包括性格特质,心理倾向等,常用的测评工具有特质动态系统(PDP),可以测出个体的性格类型(老虎型,孔雀型,考拉型,猫头鹰型和变色龙型),以及能量水平、工作适应性和工作压力情况等。

 

  通过能做、愿做和适做三位一体的综合评价,不偏废一方,才能比较系统、全面地考察个人的深层特质,同时再将其个人意愿和可发展性辩证统一地考虑,并通盘考虑组织内外部环境对人的要求和影响,这样才能比较客观地评价和判断一个人的潜力。

 

  2. 关注现在——有关“能力”的评价:

 

  能力指的是胜任岗位的能力,它与绩效有更直接的关系。从时间维度上说,能力侧重于现在,是可见的、已经表现出来的某些行为的效率和效能。一个岗位的关键胜任能力不能有太多选项,可参考《胜任能力的前世与今生》一文中提及的“轻”建模的方法来确定。

 

  能力的评价比较多的采用360/270/180调查的方法,360调查的方法是采用上级,下级,平级和自评的方法,比较客观地反映出不同人群从不同角度对特定个体的评价,了解自评与他评的差距,发现自我认知的偏差和盲点。这是比较客观的评价工具,但我们为客户提供的评价服务的过程中也发现了一些在中国文化下的问题,比如在国企中,有情感分,无为分,关系分,交情分,何必分等等现象,如果想更深了胜任素质中品行品德等比较敏感问题的评价,360调查恐难做到,360访谈评价效果更好一些,但局限在于这样做成本比较高,对访谈人和评价人的水平要求比较高,要对行业的理解比较深,才能比较客观地做出评价。

 

  3. 关注过去——有关“绩效“的评价:

 

  从时间维度上说,绩效反映的是过去。比较理想的是获取过去2-3年的绩效评价,了解绩效的稳定性和发展趋势,这样可以对绩效评价提供丰富的参考信息。

 

  在评价“绩效”的时候,客户经常提及的问题主要有两类:一类问题是企业没有明确的绩效评价结果,另一类问题是绩效评价的比较精细,比如是用百分制进行打分的。第一类问题的解决思路,是与上级确定若干标准,进而对候选人的表现进行综合评价,将候选人的绩效区分出三个大等级(高/中/低)即可。第二类情况的解决思路,是与上级共同制定规则,将过细的指标合并分类,归类为三个等级(高/中/低)即可。

 

  人才盘点中需要评价的三大维度都有了数据,就不难做出人才盘点图和人才画像了,进而做到知人善任,以及提升培养的有效性,将有限的资源用到培养最具潜力的人身上,通过提升三效:领导有效性、团队有效性和组织有效性,为实现组织战略提供人才保障。

 

  有关人才盘点的效果评价,我们建议采用长期跟踪被评价人和被盘点人的成长和发展的方法,可以以年度为单位,由上级领导与被评价人逐一共同总结与回顾其工作表现、进步与成长、同事评价、责任担当、工作挑战等各个方面的信息,从而判断当年对人才判断的准确性。

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