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企业转型升级下的组织调整和优化

  传统企业的组织结构,多数都是为了满足自身发展和内部运营,结构都是“科层级”的。可是,如今随着信息技术的不断发展,以及互联网思维或工具的在各领域广范围应用,商业模式和竞争模式已经发生了改变,企业要想在特定的历史时期获得发展,就要快速满足客户需求,还要快速响应市场的变化。

 

  某精细化工有限公司成立于2003年9月,公司成立初期,由某化工有限公司控股,主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询;2007年10月,公司改制,与化工有限公司分离,股权转让,法人变更,公司名称不变。

 

  目前,公司的组织结构模式是典型的直线职能制模式,在核心人才培养的机制建立方面有待完善。公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排,领导关注的项目效率高、反之则很低。

 

  精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在很多问题:

 

  组织绩效低。组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响,企业决策速度慢,决策不能高效落实,存在很多冲突,部门间因组织程序的相应标准不明朗,各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

 

  组织对外界感受力差。组织结构不能创造性地对外界环境变化作出适度反应,各部门主动性不足,部门间横向协调不够,工作热情经常被泯失在部门的消耗中。

 

  组织资源配置不合理。企业内部资源利不足,设备及人员阶段性闲置,工作度不饱和。而相对时间内的局部设备及人员的使用紧张。

 

  公司管理层进行了深入的访谈、调研,并认真分析公司的问题本质后,提出了以下解决方案:

 

  1、完善组织结构

 

  合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化,实现战略目标,增加对外竞争力,同时有助于企业内部的技术开发,人员素质的提升和企业经营效率的提高。为了完善组织结构,企业做的工作有:建立尽量简单化、再简约化的组织结构,在组织层级中尽量不超过四级;明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位,责任到人;围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设,通过分层分类的绩效考核制度,将各项目职能落实到具体的工作中;提高各级管理者的能力水平,安排合格的管理者到位。

 

  2、贸-技-工运营模式的战略转型

 

  贸-技-工运营模式的特点主要体现在:贴近市场与发展需要,重点关于客户需要实现资源整合;以客户需要实现技术的研究与产业化更新,整体投资风险小;可以在资金不断积累中实现的发展路径。

 

  贸-技-工运营模式引入的关键在于:前期需求资金不高,但需要掌握客户需要;以贸易为龙头,可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习;为了避免被竞争对手模仿,着重提高企业内部的核心竞争力。

 

  时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于强调效率和成本管控的企业来说,组织设置过于复杂,管理层级太多,必然会影响到效率的提升和成本的控制,只有不断调整和优化组织结构,才能减少矛盾和冲突,才能避免不必要的变动。

 

  ●组织机构调整的方向性

 

  要想实现企业组织的优化,首选就要确定调整的方向性。明确了方向,也就有了目标。

 

  1、确定企业战略和经营目标时,必须由外而内,从消费者需求、市场变化、股东价值和同行情况出发。比如,基于核心的业务价值链,需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略,支撑公司经营目标的达成。

 

  2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策,如果是“糖葫芦”式的组织结构,更需要向扁平化、去中心化和交叉管理的组织转变。

 

  3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。

 

  4、组织的调整,不仅要满足实现小经营单位的需要,还要能实现整体业务的平行化和系统化。

 

  ●组织机构优化的原则性

 

  组织结构优化的原则性,主要体现在:

 

  1、明确定位。进行组织的优化和调整市,要基于公司的战略规划,明确定位和目标,围绕关键业务流程和关键领域,将注意力集中在关键职责和核心问题上。

 

  2、以终为始。要通过结果来检查组织优化是否实现了效率的提升、快速响应和协同化等的促进作用。

 

  3、因事设岗。要依据组织的定位和重点职责,对工作进行分解,并设置合理的岗位,明确工作目标、关键职责和衡量指标,将合适的人才放在合适的岗位上,不要因人设岗。

 

  4、扁平化。减少管理层级,减少决策流程,实现组织的扁平化。

 

  5、平台化。职能组织的调整,要实现资源的整合化、服务的平台化和专业化。

 

  6、管理幅度。在实际操作过程中,要根据企业的发展规模、发展阶段和业务性质等设置不同层级的管理者。比如:高层管理者设置3-5个;中层管理者安排5-7个;职能主管设置4-6个;一线主管安排15-20个。

 

  7、制衡性。结构的设置要能够相互监督,同时职责上也不能合并。

 

  8、平稳性。因组织优化而导致管理岗位减少的,要对相关人员保留级别和薪酬,让他们依然享受对应级别的福利待遇。

 

  ●组织机构调整和优化的风险性

 

  组织机构调整带来的风险主要有:

 

  1、组织机构的调整可能会带来暂时的业绩下滑或利润下降,所以调整组织结构的时候,要坚定方向,找准时机,逐步优化。

 

  2、惯性思维会阻碍企业的转型升级和组织优化,可以先做做思想教育,然后试点,最后再造势,最终实现企业的稳步转型。

 

  3、组织机构的调整可能导致原有PK机制或考核系统的失效。为了解决这些问题,可以设置新的PK机制,同时优化绩效改进机制,树立符合公司升级的价值导向,有效支撑和推动公司的管理升级。

 

  4、企业管理成熟度、管理团队的综合素质和能力、信息化程度等都会影响组织扁平化的成功实施。企业要结合自己的实际情况,调整组织机构或整合相关资源,形成合力。

 

  5、组织扁平化的优化或调整会打破现有的利益机制,要设定一定的保障机制或补偿机制。

 

     (本文节选自《人工智能时代下的组织绩效改进》)

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