传统企业的组织结构，多数都是为了满足自身发展和内部运营，结构都是“科层级”的。可是，如今随着信息技术的不断发展，以及互联网思维或工具的在各领域广范围应用，商业模式和竞争模式已经发生了改变，企业要想在特定的历史时期获得发展，就要快速满足客户需求，还要快速响应市场的变化。

 

　　某精细化工有限公司成立于2003年9月，公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询;2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，公司名称不变。

 

　　目前，公司的组织结构模式是典型的直线职能制模式，在核心人才培养的机制建立方面有待完善。公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，领导关注的项目效率高、反之则很低。

 

　　精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在很多问题：

 

　　组织绩效低。组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实，存在很多冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

 

　　组织对外界感受力差。组织结构不能创造性地对外界环境变化作出适度反应，各部门主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情经常被泯失在部门的消耗中。

 

　　组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，设备及人员阶段性闲置，工作度不饱和。而相对时间内的局部设备及人员的使用紧张。

 

　　公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析公司的问题本质后，提出了以下解决方案：

 

　　1、完善组织结构

 

　　合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现战略目标，增加对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。为了完善组织结构，企业做的工作有：建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级;明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人;围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制度，将各项目职能落实到具体的工作中;提高各级管理者的能力水平，安排合格的管理者到位。

 

　　2、贸-技-工运营模式的战略转型

 

　　贸-技-工运营模式的特点主要体现在：贴近市场与发展需要，重点关于客户需要实现资源整合;以客户需要实现技术的研究与产业化更新，整体投资风险小;可以在资金不断积累中实现的发展路径。

 

　　贸-技-工运营模式引入的关键在于：前期需求资金不高，但需要掌握客户需要;以贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习;为了避免被竞争对手模仿，着重提高企业内部的核心竞争力。

 

　　时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于强调效率和成本管控的企业来说，组织设置过于复杂，管理层级太多，必然会影响到效率的提升和成本的控制，只有不断调整和优化组织结构，才能减少矛盾和冲突，才能避免不必要的变动。

 

　　●组织机构调整的方向性

 

　　要想实现企业组织的优化，首选就要确定调整的方向性。明确了方向，也就有了目标。

 

　　1、确定企业战略和经营目标时，必须由外而内，从消费者需求、市场变化、股东价值和同行情况出发。比如，基于核心的业务价值链，需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略，支撑公司经营目标的达成。

 

　　2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策，如果是“糖葫芦”式的组织结构，更需要向扁平化、去中心化和交叉管理的组织转变。

 

　　3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。

 

　　4、组织的调整，不仅要满足实现小经营单位的需要，还要能实现整体业务的平行化和系统化。

 

　　●组织机构优化的原则性

 

　　组织结构优化的原则性，主要体现在：

 

　　1、明确定位。进行组织的优化和调整市，要基于公司的战略规划，明确定位和目标，围绕关键业务流程和关键领域，将注意力集中在关键职责和核心问题上。

 

　　2、以终为始。要通过结果来检查组织优化是否实现了效率的提升、快速响应和协同化等的促进作用。

 

　　3、因事设岗。要依据组织的定位和重点职责，对工作进行分解，并设置合理的岗位，明确工作目标、关键职责和衡量指标，将合适的人才放在合适的岗位上，不要因人设岗。

 

　　4、扁平化。减少管理层级，减少决策流程，实现组织的扁平化。

 

　　5、平台化。职能组织的调整，要实现资源的整合化、服务的平台化和专业化。

 

　　6、管理幅度。在实际操作过程中，要根据企业的发展规模、发展阶段和业务性质等设置不同层级的管理者。比如：高层管理者设置3-5个;中层管理者安排5-7个;职能主管设置4-6个;一线主管安排15-20个。

 

　　7、制衡性。结构的设置要能够相互监督，同时职责上也不能合并。

 

　　8、平稳性。因组织优化而导致管理岗位减少的，要对相关人员保留级别和薪酬，让他们依然享受对应级别的福利待遇。

 

　　●组织机构调整和优化的风险性

 

　　组织机构调整带来的风险主要有：

 

　　1、组织机构的调整可能会带来暂时的业绩下滑或利润下降，所以调整组织结构的时候，要坚定方向，找准时机，逐步优化。

 

　　2、惯性思维会阻碍企业的转型升级和组织优化，可以先做做思想教育，然后试点，最后再造势，最终实现企业的稳步转型。

 

　　3、组织机构的调整可能导致原有PK机制或考核系统的失效。为了解决这些问题，可以设置新的PK机制，同时优化绩效改进机制，树立符合公司升级的价值导向，有效支撑和推动公司的管理升级。

 

　　4、企业管理成熟度、管理团队的综合素质和能力、信息化程度等都会影响组织扁平化的成功实施。企业要结合自己的实际情况，调整组织机构或整合相关资源，形成合力。

 

　　5、组织扁平化的优化或调整会打破现有的利益机制，要设定一定的保障机制或补偿机制。

 

     （本文节选自《人工智能时代下的组织绩效改进》）