为了保证培训研发中心和计划控制室两个部门的绩效，制定以四大支柱和四大基石为核心的综合性解决方案(如下图所示)。

 

　　上图中，一定要把“xx文化”改成“企业文化”，把“建设培训的组织文化”改成“建设培训部的组织文化”

 

　　其中，四大支柱是保证两个新部门顺利运行的必要条件，包括：a)明确新部门职能及岗位职责，这是两个新部门明确方向，减少各部分磨擦的先决条件;b)完善新部门的工作流程、方法及工具，这是两个新部门行使职能的技术保障;c)实现新部门的人岗匹配，包括员工数量上的匹配以及知识、技能上的匹配，这是两个新部门顺利运转的人员保障;d)建立培训部知识管理意识，完善知识管理系统，这是知识保障。

 

　　四大基石是两个新部门长远发展，提升绩效，真正发挥战略性作用的保障性条件，包括：a)制定保障性的政策制度，以确保以上四大支持的长期顺利运转;b)在培训部建立有效的沟通渠道和方式;c)在A公司企业文化的框架下，建立培训部自己的组织文化，强调共同的培训部愿景，强调服务、合作、开放进取等文化;d)为了让以上所有方案达到效果，需要以终为始，明确培训部的战略目标及其在A公司发展中的战略作用。

 

　　一、四大支柱

 

　　1、明确新部门职能及岗位职责。新部门的部门职能都还有待明确的地方。

 

　　(1)对于培训研发中心来说，须明确管理组织职能，弱化课程研发的具体实施职能。只有明确培训研发中心的管理组织职能，才能明确对研发项目监管的方式和监管的程度，保证“管理学习地图的落实”、“组织培训课程/项目研发”和“组织培训大纲编制”等核心职责的完成。

 

　　(2)对于计划控制室来说，须尽快明确“计划监控和审批”的职能，而非“计划制定”的职能。从计划控制室应发挥的作用来看，应该是通过有效管理培训计划的过程而提高培训计划的质量，使一线单位的培训需求得到更合理、更充分的满足。如果计划控制室能正确有效地行使“培训计划的监控和审批”职能，即可发挥以上作用;而如果计划控制室行使的是“计划制定”的职能，则既不能提高培训计划的质量，又不能管理一线单位的培训需求，反而使培训实施中心的工作受到牵制，影响了工作积极性。

 

　　(3)对于资源配置科来说，须尽快明确“实物资源配置”的职能。由于目前资源配置科尚未实质性掌控实物资源，如并不能管理未安排入计划的培训占用实物资源，因此该职能难以行使。而该职能能否行使，关系到培训计划科能否有效管理培训计划。

 

　　2.完善工作流程、方法及工具。根据相关问题造成影响的严重性，建议优化以下几个工作任务流程，并制定相应的工作细则，明确其方法及工具(其中，下划线的工作细则制定已包含在本绩效改进项目方案中)。

 

　　(1)培训研发中心.课程开发、培训大纲编制的工作细则。其中，除了保证工作方法的科学、有效、能够操作外，还要解决以下问题：培训研发中心各科室、各培训实施中心、教员、计划控制室以及人力资源室等相关部门在其中的分工、协作;如何进行在过种中进行课程开发、培训大纲质量监控;如何进行授课讲师的转训，以确保其授课质量等。

 

　　(2)计划控制室。年度需求调研、年度培训计划、职教经费年度计划、临时培训需求分析、培训质量评估、培训实物资源管理的工作细则。其中，除了保证工作方法的科学、有效、能够操作外，还要解决以下问题：计划控制室、A公司各培训需求单位、各培训实施中心、培训研发中心、人力资源室、计划财务室等相关部门在其中的分工、协作;如何在合理的人员配置情况下按质量要求完成相关工作任务;如何保证年度培训需求调研、年度培训计划、职教经费年度计划三件高度相关的工作有序展开，并发挥相应的作用等。

 

　　(3)人力资源室/计划控制室。要优化教员资质管理细则、教员培养工作细则，重点解决教员课程转训与授课资质的衔接问题，以从制度上帮助培训部重视课程开发后的转训工作，从教员授课资质的根源上保证培训质量。

 

　　明确多媒体技术科承接非教学视频拍摄任务的流程。由于培训部组建相应部门来负责进行非教学视频的拍摄的可能性不大，因此建议将多媒体技术科的资源视为培训部的培训资源之一，由计划控制室统一规划该资源的利用。

 

　　3、实现新部门的人岗匹配。新部门的人岗匹配包括两方面的工作，一是实现人员数量上的匹配，二是实现人员能力上的匹配。针对目前新部门中均出现了较为严重的人员不足的现象，建议：根据明确的部门职责和工作任务，重新对部门应设的岗位编制进行规划，增加一定的人员配置，特别是培训研发中心的课程开发科，以及计划控制室的质量安全控制科;增加新部门成员选聘的渠道，尽快补充编制空缺;兼职课程开发员资质要求、待遇等由研发中心与人力资源室根据公司人力资源制度及相关资源状况统一确定;兼职课程开发员一量聘用，需接受一定工作量的课程开发任务等。

 

　　4、完善知识管理系统。美国生产力质量中心(APQC)对知识管理的定义认为，“知识管理是一种有意义的策略，它保证在最需要的时间将最需要的知识传授给最需要的人，并帮助人们分享这些知识，以能改进组织行为的方式将信息付诸于行动。”知识管理是创造、储存与分享、应用知识 以促进 组织绩效的过程，其重心是促进隐性知识转化为显性知识，并由此实现组织内隐性知识的分享。知识管理的运行系统包括组织机构、流程系统、操作系统、支持系统等四大系统。

 

　　对于A公司培训部来说，知识是最为核心的资源，对知识资源的开发和有效利用可以提高培训部的创新能力，从而提高创造价值的能力。因此知识管理对于培训部来说尤为重要，建设知识型组织是A公司培训部的发展的必然方向。目前培训部领导层已经前瞻性地意识到了这一点，并正在积极推进各项工作，如正在构建的培训管理信息系统和E-learning学习平台，正是知识管理操作系统的一部分。但由于目前知识 管理系统仍不完善，出现了大量员工由于新接手工作、经验不足造成的问题。

 

　　为了更快地完善知识管理系统，建议：分阶段、分层次地建立培训部各级管理者到员工的知识管理意识，帮助大家达成知识管理重要性的共识;全员积极配合，尽快完成培训管理信息系统和E-learning学习平台的一期搭建工作，使知识管理工作获得有效的操作系统而逐步推进。

 

　　二、四大基石

 

　　1、制定保障性的政策制度。在搭建完四大支柱后，要保证两部门的长期运转的高效性，充分发挥战略作用，还需要四大基础工作的配合。首先就是制定相关政策制度，保障以上四大支柱的长期有效运转，包括：

 

　　(1)教员队伍建设方面。增加讲师选聘的渠道，扩大讲师队伍;暂缓初级、中级教员三年期满后到生产单位轮岗制度的执行，以其它方式加强教员与一线单位的联系;课程研发后增加教员转训环节，并与教员授课资质相联系;建立培训部各部门间的轮岗机制，加强部门间的相互理解和信任。

 

　　(2)绩效考核方面.设计科学合理的两个新部门相关人员的KPI考核标准;设计多媒体技术人员、在线学习人员合理的考核方式，以认可其工作，并发挥激励作用;考核明确对教员参与课程研发/课程大纲编制/e-Learning教学脚本/多媒体拍摄教学脚本等工作的认可和支持，如实施积分制;考核明确对教员提供多媒体素材、在线学习资源的认可和支持。

 

　　2、建立有效的沟通渠道和方式。沟通是指意义的传递和理解，组织中的正式沟通是按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。这种沟通中信息的流向可以是下行的，即管理者流向下属的;也可以是上行的，即下属人员流向管理者的;还可以是横向的(同一组织层次的员工间发生的沟通)和斜向的(跨工作部门和跨组织层次员工之间的沟通)。组织越强调速度和应变，就越需要注重横向和斜向的沟通。

 

　　为了达成各部门相互理解、相互配合，并形成进行信息共享的氛围，建议通过各种活动加强各部门的沟通，包括：通过团队建设、研讨会等多种形式，加强部门间的相互理解和信任;培训研发中心通过定期组织各种教员的活动，如经验分享、优秀研发作品表彰等，与各实施中心教员间加强沟通，增进与教员的联系，同时提升教员的研发技能;建立培训部各部门间的轮岗机制，加强部门间的相互理解和信任等。

 

　　3、建设培训部的组织文化。

 

　　下面是A公司文化的框架下建设培训部的组织文化：

 

　　由于大型企业长期发展的历史积累，培训部各单位、各成员或深或浅都反映出一定的本位主义、院墙文化。而现代化企业中，尤其是学习型组织中所倡导的开放、分享、合作、学习、进取等文化则没有得到强调，一定程度上阻滞了培训体系建设工作的开展。建议根据资源状况，逐步开展以下工作：

 

　　◆通过宣贯会、研讨会、团队建设等形式，在培训部计划控制室、培训研发中心主动提供服务的意义和重要性，以及建立合作、共享文化的重要性。

 

　　◆通过优秀榜样的树立和表彰，宣传体现 开放、分享、合作、学习、进取等文化的典型人物、事例;

 

　　◆在A公司文化的框架下梳理培训部文化，使其真正适合培训部发展的需要;

 

　　◆通过培训等多种方式使培训部文化得以显性化，各级领导充分发挥表率作用，使培训部文化得以固化。

 

　　4、有效承接公司战略。培训部作为A公司企业发展重要人力资源保障单位，具有不可替代的重要战略作用。其发展规划应该与整个A公司公司的发展战略保持一致，甚至具有一定前瞻性，才能有效承接公司的战略，体现自己的战略价值，并扩大自己的战略影响力。然而培训部各单位对公司战略的重视程度并未达到应有高度，从而出现了很为“为了完成任务而完成任务”的情况，忽略了任务本身的意义。

 

　　建议采取以下措施，最终达到有效承接公司战略的目的：

 

　　(1)在年度规划时，通过研讨会等形式，各级领导和业务骨干对公司战略及相关市场环境、行业动态进行充分、深入的分析，找到培训部、各级部门在公司战略中的位置和作用，在此基础上制定培训部及各单位年度规划和工作重点，并通过充分沟通达成共识;

 

　　(2)适当减少由上自下的宣贯形式，而考虑结合研讨、主管对下属的一对一面谈等多种沟通形式，将培训部规划落实为清晰、可衡量、可实现的个人工作目标;

 

　　(3)部门、员工的KPI指标制定科学合理，能体现公司战略发展的要求，通过合理的绩效改进系统建立起每个单位、每位员工与培训部战略、A公司战略的关联;

 

　　(4)日常工作中领导强调工作的意义、对支撑培训部战略的意义，使员工逐步形成战略性思维;

 

　　(5)在充分了解培训部现状及培训行业发展现状、相关市场状况的基础上，培训部高层领导适当参与公司战略规划活动，逐步提升培训部的战略影响力。