我一直在甲方做培训，对企业里面的培训现状多少有点了解，我发现一个很严重的问题，培训在中国经过20多年的发展，技术突飞猛进，但是企业对培训的认知仍旧裹足不前，这些落后、错误的培训认知，深深影响着企业培训的发展，使得企业的培训还达不到管理者想要的“效果”。如果这些错误的认知不转变，不升级，那么企业的培训将不可能实现突破，帮助企业解决问题。

 

　　企业里究竟存在着哪些关于培训的错误认知呢?本人结合多年工作经验，带大家一起来看看。

 

　　1、培训就是开班授课

 

　　很多人一谈起培训，脑海里便涌现出老师上课、学员回答的情景;所以很自然地把培训=上课联系在一起;基于这种假设的人会认为培训很简单：邀请外部口碑好的讲师或者内部表现好的员工担任讲师，召集相关学员开班授课，课上完后，顺便填写一下满意度，培训就结束了。造成这种错误的认知，一方面是受到中国的教育模式的影响，更深层次的原因是还未真正理解培训的本质。那么，培训的本质究竟是什么?我看到很多专业的人士都在说弥补能力差距，笔者部分认同这种观点。企业的一切经营活动都是为了发展。培训作为企业的一种“经营活动”，当然也是为了获得发展。在此笔者认为培训在本质上是为了帮助企业获得人才发展，组织发展和业务发展(请记住这句话：最终还是为了业务的发展)，能力差距的弥补不过是培训的”中间产品“，而不是”最终产品“。在这里，有一点不得不说，既然培训的本质是为了业务的发展，那么，企业当中为了发展业务有很多种方法，培训是否是最适合的一种呢?这又引出了人们对培训的另一个错误的认知，请看——

 

　　2、组织的问题，是因为员工能力不足造成的;

 

　　企业里面有这样一种错误的认知：将组织的问题归结为人的能力问题，然后用培训来解决。所以，在企业里面经常会出现这样的场景：

 

　　营销总：销售部门最近销售业绩下滑严重，需要培训一下销售技能。

 

　　办公室主任：部门墙越来越厚，跨部门沟通越来越难，我们需要开设一场跨部门沟通和协作的培训。

 

　　如果你是培训管理者，一定对这样的场景不陌生，在这样的场景下，一些培训管理者会快速响应业务部门的”需求“，打电话寻找相关的讲师，然后开班授课……

 

　　其实，组织问题的产生有多种因素，如战略方向制定错误，工作流程不清晰，新业务开展不顺利，薪酬设计不合理等等都可能导致组织问题的产生，遗憾的是，业务部门管理者不管问题的真正症结所在，认定培训是解决所有问题的良药。事实上，只有问题的根本原因是因为知识技能不足引起的，培训才能发挥作用。

 

　　接下来的这段话我想了很久，最终还是决定写下来，因为我相信作为培训管理者“能够直面惨淡的人生，能够正视淋漓的鲜血”。

 

　　质量管理大师爱德华·戴明曾经做过精确的统计，发现企业当中94%的问题是“工作系统”的问题，这些问题都不是知识、技能的不足造成的。吉尔伯特的行为工程模型表明，在影响职场绩效的因素当中，知识/技能只占11%。这两个“悲观”的例子告诉我们培训在大部分的时间里都不是解决问题的最佳方案。

 

　　企业出现问题，都是多种因素相互作用引起的。培训应该怎么做呢?培训应该是问题解决方案重要组成部分，而不是唯一的解决方案。所以任何问题的发生都要从系统中去寻找原因，单纯的拿培训作为最终的解决方案是一种极其不合理的现象。

 

　　3、人才培养是人力资源部的责任

 

　　业务部门管理者认为，培训是培训部门分内的事，与已无关。他们没有意识到自身在培训中扮演着不可或缺的角色。通常情况下，业务部门经理都认识到培训或学习很重要。但是，他们却说，‘是的，培训很重要。但是你看，我非常忙，我只能将这个工作交给培训部门来做。这是他们的工作，不是我的’。”同样地，对于很多培训专业人员来说，他们会认为培训后的工作转化不属于他们的职责范围，是业务部门的事情。关于这个认知错误，让我想到了戴维·尤里奇。我想用他的故事来说明问题。

 

　　在密歇根大学的MBA课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责?

 

　　A.各部门管理者

 

　　B.人力资源人士

 

　　C.各部门管理者和人力资源人士合作

 

　　D.咨询专家

 

　　E没有人，自生自灭

 

　　大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。

 

　　他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”

 

　　哈佛商学院的一个研究结论，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司，他本人决定绩效的比例只占28%。显然，部门管理者对员工绩效起着很大的作用，他们对员工工作的安排控制着员工的行动力，所以要想员工行为改变，培训真正的落地，必须将员工的直接上司“卷入”培训项目中来。

 

　　在我过往的经验中，我发现，培训成功的实质在于将培训融入业务体系中，关键在于使培训成为每一位管理者日常管理工作的一部分。我一直认为，有门课程对于任何一家公司都非常重要，如果组织好了会起到意想不到的效果：这门课程是给管理者讲《非培训者的培训管理课》，能够让管理者清晰地认识到自己在培训中扮演的角色、责任及时间的投入，没有这个共识，你再牛逼的学习项目依然不能落地，同时悄悄地与HR合作，将这门课程的内容落到政策级，那么你的很多工作就可以开展了;

 

　　4、课堂培训结束之后，立即能够解决问题;

 

　　业务部门希望培训一结束之后，员工便能够利用所学知识和技能解决工作中的问题。作为培训管理者，非常理解业务部门追求培训“立竿见影”的效果，可问题是从知识和技能的输入到行为转变，最终变成商业结果是一条很长的价值链，且不说这中间需要花费大量的时间，很多企业根本没有能力走通这条价值链。接下来，我们来看看这条价值链：

 

　　■将知识或技能(K/S)提供给员工

 

　　■员工利用输入的知识或技能(K/S)在工作场所中产生某些行为

 

　　■这种行为有利于有关工作任务的执行，所有的工作任务产生所要求的工作结果

 

　　■工作结果导致业务流程结果(组织中的所有任务都是工作流程的一部分，有利于促进工作流程)

 

　　■工作流程的结果有利于组织成果的产生。

 

 

　　请问，一个员工从学习知识和技能到最终产生组织结果，需要多少时间?大家可以思考一下。

 

　　5、仅仅将培训看做孤立事件，而非一串流程。

 

　　笔者在企业工作多年，也经常出去和同行交流，发现一个非常有趣的问题：很多企业里面的培训还是在“单模块”运行，现在都已经9021年了，怎么还这么落后呢?现阶段，人力资源的发展正从模块型向整合型转变。培训管理者必须转变培训的观念，以一种更宏观的视角来看待培训，培训必须与企业战略、业务策略、人才盘点、胜任力、任职资格、绩效等等打通，我们才可以谈培训，培训应当是业务流程当中重要的一环才可以发挥巨大的作用。

 

　　6、召集员工不容易，希望一次性输入大量的知识

 

　　笔者在企业里面看过无数讲师的PPT，浏览完PPT后经常有这样的顾虑：这么多页的PPT，讲师在这么短的时间内能讲得完吗?我看到过最离谱的是，一个讲师讲《职场沟通》，短短两小时的课程，PPT居然有122页。站在业务方的角度，我很理解他们这样的处理方式，毕竟对于业务方来说，组织这么多人来参加培训真的非常不容易。可问题是学员能在这么短的时间内吸收这么多内容吗?接下来让我们从认知科学的角度来谈谈信息输入的问题。

 

　　人类通过五官接受外界的信息(视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉)进入到大脑的感觉记忆，感觉记忆里的信息如果没有获得注意，将稍纵即逝。获得注意的信息将进入短时记忆(工作记忆)，短时记忆里面的信息经过编码和整合进入长时记忆，长时记忆里信息经过检索，提取到工作记忆，通过人体的神经系统传递到人体的各个器官，并传递出去。这就是人类处理信息的简单模型。

 

　　在这个模型当中，处理信息最重要的一环就是工作记忆，因为它是编码和整合信息的场所。但是工作记忆有一个非常大的瓶颈就是处理信息的数量是极其有限的。如果大脑在短时间内接收了过多内容，我们的工作记忆就会超负荷运转，无法有效处理这些内容。短时间内大量的信息如洪水般涌来，淹没了你的大脑，让大脑失去了处理能力。这不仅会影响学员记忆必要知识一一短时间内接收过量信息会影响学员学习基础知识—还会导致学员的学习流于表面;因为他们没有足够的时间处理学到的知识，所以就无法掌握深层架构。

 

　　7、重输入，轻转化

 

　　我有一天在看某培训公众号里面的一篇文章，里面有这样一句话：“学而时习之”，“学”和“习”很重要，但是“时”更重要。这段话引起了我对于学和习的深度思考。经过一番查阅资料之后，我对学而时习之，不亦说乎有了更深的理解——学而时习之，不亦说乎?学过了之后要经常练习而日有长进，这才是一件值得快乐的事情，学而不习，学而偶习，习不长进，不是学习的本来面目，也不是一件值得快乐的事情。“时”很重要，以前人学艺，“曲不离口，拳不离手”才能将才艺真正学到手，然而我们现在培养人的模式饱受诟病的就是转化，《6D》法则里有一个公式：学习x转化=结果。即使我们学习体验做得再好，没有学习转化，培训仍旧是失败。

 

　　要想获得转化，必须经过刻意练习。高手都是闭环主义者，你有学没有习，那就说明没有形成闭环。

 

　　从认知心理学的角度来看技能的学习有三个阶段：1、技能的认知阶段，这时候的动作步骤还只是陈述性知识，2关联阶段：这个时候你有意识的从大脑当中提出步骤进行任务操作，当你要操作下一步的时候，仍旧需要从大脑当中去提出。这个时候陈述性知识和程序性知识关联在一起，当你越来越熟悉的时候，对于陈述性知识的依赖越来越小，但还是没有完全摆脱。3、自动化，练习到这一步，完全摆脱了陈述性知识，也就是说不需要从大脑当中提取动作步骤，潜意识会自动进行下一步动作。这个时候技能才算真正的掌握。

 

　　对于学习转化，我觉得可以另写一篇长文和大家来探讨，这篇文章的主旨并不在于此。

 

　　关于培训中的错误认知还有很多，认知决定行为，如果我们能够将错误的认知改变，那么我们也能够改变我们的行为，进而让培训创造更大的价值，这样我们培训管理者才会昂首挺胸，向大家证明我们的价值所做，让培训真正助推企业的发展。