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那些年被培训需求吊打的你

  在电影《无问西东》中有一句经典台词:把自己交给繁忙,得到的是踏实,却不是真实。

 

  今天想跟各位培友分享X童鞋的故事,没被培训需求吊打过的培训人不是好的管理者。

 

  听听下面的故事,如有雷同请留言分享。

 

  前 奏

 

  自从踏入培训这个行业,X童鞋对此早已深以体会。

 

  每年年初,X童鞋总会很忙乱,看着年初敲定的流程和计划,心生忐忑。

 

  生怕自己调研的培训需求,不够真实有效。

 

  做培训久了,X童鞋感觉自己对培训需求这个词,越来越陌生。

 

  时光回旋,X童鞋依然记得自己刚开始做培训时,第一次进行培训调研的情形。

 

  那是春节后第一天,X童鞋被领导喊去会议室。

 

  业务团队的战略方向进行了调整,需要X童鞋结合公司的战略,重新收集培训需求,制定一套年度培训计划。

 

  X童鞋很郁闷,自己年前辛辛苦苦做的培训调研无疾而终。

 

  在一番纠结后,X童鞋重新制定了培训需求调研表,并依据业务模块、人员结构、原有的绩效数据,评估员工的能力模型,并依据能力模型,准备进行需求调研。

 

  X童鞋制作了一份电子版的调研问卷,在销售群里发了一个需求调研的二维码。

 

  瞬间,销售纷纷点赞,X童鞋心潮澎湃,她以为问卷调研工作很快就会结束。

 

  直到打开后台的统计表后,X童鞋才有点傻眼,原来真正填写问卷的人,竟然寥寥无几。

 

  X童鞋很困惑,她从来没想到在销售狼性如此强悍的团队,没有权利隶属关系的执行力;竟然也会这么差。

 

  为了尽快推动需求调研的进度,X童鞋准备找公司的高层来站台;经过一番准备后,X童鞋直接找到了自己的上司,M总监。

 

  M总监,是业务型领导,销售出身,重业绩,结果导向。

 

  在听到X童鞋的诉求后,M总监严肃的问了X童鞋一连串的问题:

 

  谁是你的客户?

 

  这些客户为什么不填,原因是什么? 是不认可,还是不知道怎么填?

 

  在设计调研问卷时,你跟业务团队的负责人沟通过吗?

 

  销售不配合,你跟业务团队的负责人沟通过吗?

 

  …

 

  X童鞋忽然发现,自己在找M总监之前,半个小时的准备工作白做了。

 

  从M总监的办公室出来,X童鞋直接去了各个业务团队,业务团队的负责人,此时有的在督促业绩,有的在解决销售的问题,仅剩X童鞋尴尬无比的站在一旁等着。

 

  经过一番思想斗争后,X童鞋果断结束了毫无意义的调研行为,回到了自己远离销售团队的工位。

 

  这一切M总监都看在眼里。

 

  转 折

 

  晚上下班的时候,M总监主动找X童鞋,说已经打了车,捎X童鞋回去。

 

  X童鞋不好意思拒绝,只得满口答应。

 

  一坐上车,M总监就问X童鞋,培训调研进行的怎么样?

 

  X童鞋面露难色,支支吾吾。

 

  M总监直接打断了X童鞋。

 

  直截了当的抛出了问题:你为什么要培训?

 

  是帮助销售团队提升绩效,解决产品认知、技能提升、素质培养等方面的问题。X童鞋有点紧张,声音有点颤抖。

 

  既然是提升绩效,销售团队的负责人,为什么不配合你?

 

  X童鞋想了想,怯懦的说:我刚加入这个团队才2个月,也许是因为跟他们不熟。

 

  既然你跟他们不熟,那为什么要求别人配合你?

 

  跟他们不熟,意味着你对他们不了解,既然不了解,你怎么能保证培训内容的落地?培训内容的有效性?又怎么可能帮助他们提升绩效?M总监语速很快。

 

  X童鞋安静的听着,一言不发。

 

  直到这一刻,X童鞋才意识到自己对于培训的无知。

 

  现在有什么办法可以让你跟他们尽快熟起来?M总监话锋一转。

 

  X童鞋沉默了一会说:我把工位搬到销售团队旁边,每天跟一个团队,参加他们的早会、午间游戏和晚会,尽快跟他们熟悉起来。

 

  M总监点点头,并为意味深长的说:做培训和做销售是一样的,你必须要得到你的客户的认可;只有这样,才能保证你得到的培训需求信息是准确的,有效的,也只有得到了有效的培训需求信息,才能确保你所呈现的培训的价值。

 

  M总监拿出《细节-如何轻松影响她人》一书:翻开引言,指着其中一句话读给X童鞋听:当你打算影响她人行为的时候,最微小的做法改变,往往能取得最显著的成效。

 

  X童鞋望着变得柔和的M总监,若有所思。

 

  进 阶

 

  半个月后,X童鞋拿着需求调研的结果,出具了一份详细的培训计划,让M总监审核。

 

  尽管M总监的眼神里充满了惊喜,但X童鞋还是感受到一丝异样。

 

  M总监看着胸有成竹的X童鞋,清了清嗓子,缓缓的问到:

 

  你的这份培训需求,主要针对的员工是哪个层次的?

 

  这个层次的员工在团队中占比多少?

 

  你所列的培训计划能否代表他们的共性需求?

 

  员工/业务团队负责人对于你的这份培训计划有怎样的反馈,他们是否认可?

 

  培训结束后,你会用那些方式评估课程满意度?

 

  针对培训后的有效落地,你是否设计了具体的执行方案?

 

  … ...

 

  X童鞋像个小学生一样,边思考边回答。

 

  M总监看着X童鞋,悲喜交加。

 

  一方面为X童鞋的成长感到欣慰,另一方面为X童鞋设计的培训计划不完善而感到恼火。

 

  X童鞋安静的听着M总监的指导,频频点点头。

 

  晚上下班的路上,X童鞋的脑海里一直回旋M总监对自己说的话。

 

  她没想到,一份培训需求,竟猝不及防的重新改变了她对于培训的认知。

 

  通过此次培训需求调研,X童鞋忽然明白:培训,首先必须要想清楚为什么做,其次才是做什么,以及怎么做。

 

  搞明白了这些,X童鞋如释重负。

 

  她知道在培训的道路上,自己还是一个小学生,还需要提升和成长。

 

  升 级

 

  后来,X童鞋给M总监重新提交了一份培训计划。

 

  这份计划里, X童鞋将各个团队的业务负责人拉近了各个培训计划的项目里,并成为培训项目的评估小组的一员;针对上次培训调研的事件,X童鞋写了长达2000字反思和总结,这份反思和总结得到了每一个业务负责人的认可和建议。

 

  再后来,由于工作优秀,X童鞋被提拔为公司的培训负责人。

 

  最近,我无意间翻看朋友圈,发现X童鞋在朋友圈发了一段话:别因一切结束而流泪,要庆幸曾发生过的一切,附图是电影《神秘巨星》的海报。

 

  X童鞋的这段经历,让我想起了,水木年华的一首歌《水》中的2句歌词:只有时间不会说谎;只有时间能带走一切。

 

  我想那时,无助的X童鞋一定听过这首歌。

 

  她也一定知道:在培训的道路上,时间注定会告诉我们一个真相是:一次无效的培训需求调研,都是对自己的一次吊打。

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