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3个工具,助你读懂业务需求

  培训部门,你对业务老大来登门造访是不是又喜又忧?

 

  喜,是因为业务老大带着具体的需求来培训部寻求支持。真实的需求面前,业务部门通常重要性和支持度会高很多。

 

  忧,是在于业务老大带来的需求常常无以名状:有时可能是云里雾里看不清楚,可能是层层分析却发现不适合用培训手段去解决的问题,也可能是~

 

  怎么破?

 

  为大家推荐3个小工具,来层层厘清业务需求。

 

  首先是GAP 差距分析;

 

  紧接着是ASK,态度、技能、知识分析;

 

  最后是I&O,输入与输出。

 

 

 

  Round 1,GAP差距分析

 

  业务领导通常是这样开头的“小培,我希望培训部给我们团队安排一期XXX培训吧!”

 

  小培此刻是一头雾水,赶紧拿GAP确认一下究竟发生了什么事?

 

  GAP指期望与实际之间是否有差距。

 

  通常有两种情况,一种是标准没变,但员工的实际表现不令人满意。

 

  另一种是实际表现没变,但企业对员工的期望值提高或改变了。

 

 

 

  这时,小培会这样进行对话……

 

  业务领导:小培呀,我想请培训部给我们团队组织一期英语培训。

 

  小培:业总,请问基于什么背景,您提出这个事情呢?

 

  业务领导:我们部门人员在参加XX会议时需要使用英文陈述报告(应用场景+期望),但他们现在比较支支吾吾不太流利(现状),效果不是很理想。

 

  小培:那么你期望通过一些培训,让他们达成什么结果呢?

 

  业务领导:团队里有ABC,我期望他们可以流利地用英文进行会议汇报,平时也可以跟外籍同事进行直接沟通。

 

  团队里面的D和E,他们不需要要求那么高,在会议中能基本听懂和简单互动就好了。

 

  小培:了解你的期望了~~~(继续了解其他信息)

 

  在这个案例中,业总给出了相对清晰的期望值、也描述了员工当前情况。

 

  但对于专业的小培来讲,需要将项目定义得更加SMART。

 

  经过一番study,小培给出了这样的培训项目方案。

 

  1.定期望值:

 

  将业务部门的英文水平要求设定为:levelA和Level B(使用某英语培训机构的级别定义),分别代表业务老板提及的两种要求。

 

  设定项目要求:每位参加的同事需要提升X个级别,同时也定义了门槛级别为(A-X)和(B-X)。

 

  2.实际水平摸底:

 

  员工全部参加水平考试,得到当前水平和平均水平。

 

  其中低于门槛级别的员工需标注出来单独与业总确认。

 

  在项目结束时,有几个明确的产出:

 

  是制定了该团队的英语级别标准,可以作为该岗位人员的筛选标准之一

 

  是结果指标:ABC员工是否达成Level A,以及D和E员工是否达成Level B,这是业总最直接想要的结果。

 

  是过程指标:所有同事是否达成X级别的提升目标;整体平均级别的提升是多少,比X高出多少。

 

  使用GAP,既明确了期望和差距,也很好地用于设定培训项目的量化目标,一举两得。

 

  Round 2 ASK态度\技能\知识分析

 

  做培训的人千万不要觉得培训是万能的,这么想的话只会给自己挖巨坑。

 

  培训可以解决的问题,是员工的Attitude态度、Skill技能、Knowledge知识这些问题。

 

  如果是这三类问题之外的,

 

  例如公司文化、组织架构、硬件设施、等等问题,那么培训未必是最有效的办法了。

 

  同理,当业务领导找到小培时,我们也需要跟他探究一下造成业绩问题的原因可能是什么?是否培训是最好的选择?

 

  例如有一次业总又来找小培……

 

  这一次是某个岗位整体绩效出现问题,了解完GAP之后,我们尝试一起探索:哪些原因导致了这个问题?

 

  分析发现该岗位员工的技能问题只占很小部分原因,更多的是我们的管理问题。

 

  于是,小培和业总一起从硬件的设施、该岗位相关的组织架构、职责分工、岗位必须的工作资料(管理规程、操作说明书等)几大方面策划了改善行动。

 

  甚至还替换了不适合本岗位的员工,最后才慢慢地扭转局面,岗位绩效逐步提高。

 

  

 

  Round 3 I&O 输入与输出

 

  一来二往的,业总现在来找小培,也变得非常专业了。小培也负责任地使用第三道工具I&O,来继续帮助业总进行筛选。

 

  最近一次主动来找小培,一见面就开始讲:

 

  GAP:“我们近期在内部发现一些工程施工质量不能达到公司标准,导致持续地返工。”

 

  ASK:“究其原因,确实有硬件的原因,包括内部标准不明确;也有人员的技能原因,例如施工工程师不具备必须的专业技术。”

 

  于是,业总想策划一个宏伟的人员培养项目,期望打造一个“施工工程师培养认证项目”,期望产出是认证出一群合格的人才,同时由他们来编制公司内的工程施工标准,一举两得。

 

  听到如此完美的计划和产出(OUTPUT),此时我继续询问:

 

  业总,这个培养项目是您部门今年的工作重点之一吗?

 

  它将给您部门的KPI带来多少贡献?

 

  您团队为此可以投入多少的资源,人手、时间、费用?(Input)

 

  只见业总沉默了一下,说:确实这样的项目耗时耗力,收益还未必是很多。它暂时不是我部门的重点,条件成熟后再考虑吧。

 

  先GAP,理解需求的背景和期望,先精准锁定问题;

 

  再ASK,分析人和事的原因,决定是否采用培训解决方案;

 

  最后I&O,寻求业务部门的资源投入,形成合作同盟;

 

  三个工具,以不变应万变!

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