2019年，普华永道公司公布了全球市值百强企业的榜单。我们从榜单可以发现，与十年前的排行相比，价值前十的企业换了一半，排在前三名的企业全部易主（由于榜单过长，这里笔者就不展示了，有兴趣的朋友可以去普华永道的官网查阅）。以微软、苹果、亚马逊为首的科技公司占据头部，和10年前品牌价值前三名之间小小的差距截然不同，2019年市值前三名的差距非常大。这个时代的变化比以往来得更快一些，那么这个时代和以往的时代有什么不同呢？

 

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳曾用VUCA这个词来描述这个时代。VUCA这个词，大家应该都不陌生。VUCA一词在20世纪90年代起源于美国军方，VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，用来描述冷战结束后形成的更加动荡、不确定、复杂和模糊的多边世界，而这个词也恰如其分的概括了后互联网时代商业世界的特征。

 

相比于以往商业环境的有序、稳定，现在的商业环境更加无序、复杂、难以预测。无法对商业环境做出快速反应的企业轰然倒下，如诺基亚、摩托罗拉；能抓住信息技术发展的企业迅速崛起，如阿里巴巴、苹果。10年前的世界500强企业有1/3已经消失，20年前的500强企业有一半已不存在。这些企业曾经拥有强大的地位、规模、人才、科技和品牌，失败的原因只有一个，那就是不能适应时代的变化。

 

VUCA时代给人才管理带来三项挑战

 

伴随着新的信息技术的兴起，衍生出很多新的应用技术，如人工智能、区块链等，这些技术的应用将加大未来的不确定性和复杂性。经济、技术、政策等多重复杂因素交叠，对企业来说，很难长期预测这些因素对业务的影响，只有缩短战略规划的周期，以前动辄五年规划，慢慢变成三年，甚至大多数公司只有一年的规划，而在这样快速的变化之下，企业的人才管理也面临着各种挑战。

 

01、挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划

 

人才规划必须与企业的战略目标紧密联系，它需要紧扣企业发展，预测未来一段时间的人才需求，并在人才管理各个环节配合人才的供给。如果企业战略目标模糊、多变，人才规划只能成为摆设。甚至有部分企业因为环境变化太快，觉得没有必要做规划，奉行“缺人就招，人多就裁”的人才管理思路。这种思路并非完全无用，在外部劳动力充足的环境下，即人才市场上的人才供给远远大于公司需求的时候，不会有太大的问题。但是中国劳动力市场目前的情况是：虽然有部分岗位的人才是充足的，但是大部分关键岗位上的人才是稀缺的。依据有关调查机构2019年的人才供应链的调研结果，我们发现目前中国企业认为人才管理面临的最大问题是人才短缺。

 

商业环境模糊多变，是否就无法做人才规划呢？人才规划需要提前多久部署？战略的短期性和人才培养的长期性之间的矛盾如何协调？人才规划需要依据哪些指标，才能在变化的环境中获得不变的、持续的人才供给，这是人才管理面临的第一个挑战。

 

02、挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益

 

易变的商业环境不仅让人才规划变得困难，更重要的是，人才管理的具体管理实践也会面临长期价值和短期利益的选择。关注人才管理长期价值的企业会花更多的资源在人才储备、人才培养上，公司通过员工业绩的不断提升来弥补花费在员工身上的投资，并获得盈利。如果关注人才任用的短期利益，企业就会采取“拿来主义”，关注外部招聘，奉行人才招来即用的策略，节省企业人才培养的成本。

 

企业应该关注长期价值还是短期利益呢？被称为快消业黄埔军校的宝洁，以及被视作全球500强企业的CEO锻造工厂的GE，这些老牌的优秀标杆企业十分注重人才的内部培养和成长；新兴的互联网巨头，无论是阿里巴巴的“政委体系”，还是腾讯开设腾讯大学进行人才培养，都能看出企业对内部人才价值的重视。

 

无论是老牌标杆企业还是新型巨头公司，都对人才内部成长表示出了巨大的关注度。这类人才培养理论也得到很多HR朋友的认可。他们认为，从竞争对手那里挖人是一个代价昂贵的游戏，意味着公司必须面临新的人才滞留问题和代价不菲的薪酬计划，而且过多的外部招聘会对公司士气有所影响，老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，难免会产生消极懈怠情绪。因此，他们在人才管理的实践中更多地通过招募应届毕业生进行内部培养，逐步帮助其获得专业技能和管理技能，通过内部晋升逐步实现在企业的发展。

 

但是也有不少HR持反对意见，他们认为现在的商业环境变化很快，企业的业务战略需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，过去可以用5～10年，现在可能只能用1～3年，甚至更短，因为某些曾经的关键岗位不再是关键岗位，或者关键岗位的技能有了较大调整。对于那些规模小、发展不成熟的企业来说，内部人才培养的制度不健全，外部招聘更好一些。但是外聘可能产生较高的人员流动，没有办法持续地支持业务发展。

 

有没有两全其美的方法？人才管理如何找到一个最佳的平衡策略，既能满足短期紧急的人才补充，又能建立起长期的人才造血机制，让人才持续地支持业务发展，这是人才管理面临的第二个挑战。

 

 

03、挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡

 

商业环境变化和新技术更替对岗位的影响非常大。一方面，似乎一夜之间，新的岗位需求激增，进入白热化的抢人阶段。我们发现一个很有趣的现象，这几年人工智能兴起，搜索招聘网站的时候，发现10家企业有9家企业都将人工智能相关的人才列入需求人才名单。但是直到2019年各大高校（如浙江大学等）才陆续把人工智能添加到本科生的培养计划和专业里，大学教育在人才培养中往往滞后。

 

另一方面，人工智能的产生又在一定程度上淘汰了一些重复性操作的工种，比如零售业的售货员、制造业的工人，银行业的柜员等，这些人员很快变成冗余人员。特别是大型企业，人才结构化失衡、冗余和短缺问题同时存在。如何提前发现并消除冗余，快速弥补人才短缺，提高人力效能，这是人才管理面临的第三个挑战。

 

这三项挑战看似在人才规划、培养和人才盘点中遇到的完全不同的问题，实际上它们出现的根源是一个——世界变化太快。世界已经进入易变、不确定、复杂性、模糊的VUCA时代，影响人才管理的因素已经发生了巨大的变化，企业必须检视过去的人才管理工作，诊断原有的人才供给流程是否还能够适应业务的快速变化，是否需要一种全新的人才供给方式，满足企业快速发展中的人才需求？以及明确当前时代，企业人才管理的目标究竟是什么。

 

VUCA时代下，企业人才管理需要具备的思维

 

过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——只关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——只关注的是如何增加人才的投资回报。这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。而现在，我们要用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。

 

01、人才管理的产品思维

 

产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。

 

产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。第一，用户的需求。从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。

 

第二，人才产品的标准。如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。

 

事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。

 

02、人才管理的经营思维

 

经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。

 

比如每年的盘点，盘点结果存在电脑里；公司投入很多钱做培训，效果差，业务部门天天吵没人用；为了迅速把业务运转起来，招进来“空降兵”，这些人没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾；人才梯队有名无实，学员除了多了个名头，其他方面没有任何差别……这些问题不是简单的盘点问题、培训问题、招聘问题，而是人才管理体系的问题。

 

HR部门制定的培训计划没有与业务部门深入沟通，形成信息共享。HR部门认为的业务部门需要的培训其实没有解决业务部门的问题；招了很多的管培生，没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减，培养流程结束之后才发现没有给他们留下充足的岗位。

 

缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效，不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的，哪些流程是需要优化的。大多数企业使用的KPI属于效率指标，比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。人才供应链更关注的是效能的指标，比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间？培训的人需要多长时间能达到岗位要求？

 

经营思维关注的是持续优化：永远没有最匹配的人才，人才管理永远有可以优化的空间。管理思维一般关注守住下限、防控风险，以管理思维进行人才管理，最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率；但是经营思维关注的是提高上限，从人才管理对公司盈利的影响出发，不断提高人才管理的效能，帮助企业达到高绩效均衡。

 

03、人才管理的敏捷思维

 

人才也是反复迭代的。人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发，指立足于专业服务，对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的，在人才管理中允许随时发现问题、解决问题，而不是只能在最后做这些，特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。

 

敏捷思维在人才管理中非常重要。整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度，比如岗位可能今天还在，明天就不再需要，或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位，这些都考验企业人才管理的敏捷程度。在这种环境下，我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要，人才标准的更替能不能更快，新业务的人才在哪里可以获得，有没有更快、更好的招聘途径等。

 

企业做好人才管理的四个核心要点

 

前面说到了，要改变以往人才管理的方式，首先需要调整人才管理的思维方式。想要构建动态的、无时差供给的人才管理模式，除了需要改变传统静态的人才管理思路外，还需要满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），提高企业的经营绩效，实现可持续发展。而想要做到以上这些，企业在人才管理中，需要把握以下几个关键点。

 

01、短期动态的人才规划

 

传统的人才规划是人力资源部门的重点工作，企业的习惯做法是根据历年的人员数量变化数据对当年的人才需求进行规划，然后确定编制，在后续的工作中开展有节奏、有计划的招聘、储备和培养工作。但是，经常有计划赶不上变化的状况出现。业务的动态发展、外界环境的突然变化，都让HR的年初规划猝不及防。发展至今，人力资源规划已经成为让企业高管和HR又爱又恨的“鸡肋”。

 

有咨询公司做过调研，从人才规划的周期可以看出接近一半的企业的规划周期为年度，仅29.6%的企业实施短期人才规划（≤0.5年）。从业务环境的变化来看，几个月外部市场的环境、竞争格局和状况大不相同，业务的预算和策略通常在三个月或者更短的周期内就需要被重新审视和调整。而对于人才的规划，一年才进行定期调整肯定难以动态地反映业务战略对于人才的诉求。相对而言，40%的知名企业表示其人才规划周期为半年或更短，反映出更多知名企业倾向于对人才规划进行短周期的审视和调整，以适应业务的快速变化。

 

 

在这方面走在前列的企业是陶氏化学（Dow Chemical），他们早已放弃了对人才需求的长期预测，转而采用一种短期模拟方式。经营管理人员向人才计划制定者提交有关哪些业务需求将在未来几年结束的最佳预测，人才计划制定者运用先进的仿真软件告诉他们需要什么样的新人才，然后用不同的假定重复进行这一过程，使得人才预测日益完善。如果相关人才需求太多，经营管理人员通常会决定调整其业务计划。

 

为了适应企业快速变化的业务需求和外部市场环境，年度人才规划的预测显然已经跟不上发展的要求，半年甚至更为短期的方式成为倡导的合适周期。即使是短期的预测，要强化其有效性，也必须基于对业务发展趋势和重点的准确理解、把握，企业的人才规划不能仅仅是HR的精确计算，还要让业务部门参与，让人才规划成为帮助其实现短期目标的重要工具。

 

02、灵活标准的人才盘点

 

马云在任阿里董事长期间，每年必须主导参与两件大事：人才盘点和战略盘点！阿里每年6月做人才盘点，9月或10月做战略盘点，持续推动战略和人才之间的一致性和匹配度的提升。为什么人才盘点要排在战略盘点之前？阿里CEO张勇的答案是：先有人再有事，人不对事不对。很遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的CEO眼中“财务重于人才”。马云最早的出发点是“树挪死，人挪活”，通过人才盘点把人挪一挪，以此激发人才活力和组织活力。

 

人才盘点源于GE著名的Session C会议。每年4月或5月，GE的CEO以及人力资源高级副总裁将在GE的各个业务单元主持召开Session C会议，针对该管理团队的业绩表现和人才管理进行长达一天的人才盘点。

 

灵活标准的人才盘点就是利用标准化工具建立企业内部测评中心，不以完美的个人，而是以完美的团队作为最终目标，即时盘点人才数量和技能，达到团队组合优化，实现灵活、便捷、及时的盘点。人才盘点就像一次洗牌，它能帮高管层厘清头绪，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，进而制订最佳的人才配置方案。CEO需要全方位实时洞悉公司的54张人才王牌和108位干将。俗话说：宁可不识字，不可不识人。人才盘点就是CEO不断识人的方法和持续校准机制。

 

03、ROI最大化的人才培养

 

21世纪，人才培养经历了一个从非系统化到体系化的飞跃，未来还需要向业务化、战略化迈进。在非系统化阶段，培养模式不完善，定位比较零散，功能比较孤立，学习相对注重过程，而非效果。因此，培训往往变成一种福利。

 

ROI最大化的人才培养是一种体系化的培养机制，可以帮助人才提升能力，并最终落实到对绩效产生正向推动的结果上，它关注人才培养的投资回报。

 

ROI最大化的人才培养关注两个问题：第一个问题是“业务化”。在关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训、培养给公司经营带来的收益。

 

第二个问题是人才培养的成本。人才培养的成本不仅来自于培训费用，还来自于培训之后相应的薪酬和福利的增长；培养后人员流失的风险主要来自脱离工作参加培训的成本，以及培养失败所造成的成本损失。如何实现最大化人才培养的投资回报率成为人才管理的艰难课题。

 

为了解决这些问题，笔者提供几种培养方式可以借鉴：第一，由学了再做转向在做中学，关注轮岗和行动学习。第二，小批量、多频次的培养，缩短培训周期。第三，提前培养通用技能，JIT培养岗位专业技能。第四，由“培养后再提拔”转为“先提拔再提供培养以匹配新岗位的要求”。（由于篇幅有限，这里就不作过多探讨，有兴趣的伙伴可以在公众号上给我留言）

 

04、无时差的人才补给

 

无时差的人才补给，是指一旦产生人才需求，组织能够有能力快速地供给拥有合适技能的合适数量的人才，并不断提升人才供给的效率，无限缩短供给时间。

 

在企业的人才管理实践过程中，采取各种方式达成无时差的人才供给。因为缺乏业务部门参与的人才规划的无效性，越来越多的企业尝试合同工、临时工等灵活用工方式，由提前预测转变为及时填补空缺。

 

微软、惠普等公司都会大量使用合同工，一方面能够以相对经济的形式建立一定的人才储备，确保及时供给；另一方面通过在实践中考察，确保人才供给的质量。实习生计划也是企业面对人才需求变化的有效手段，联想、宝洁等公司每年会从优秀高校中吸纳很大一部分毕业生来企业实习，一方面实际考察了毕业生的基本素质；另一方面保证人才的及时供给。

 

对于企业的人才管理而言，如何尽可能实现人才的“零库存”模式，同时又不因为人才无法及时供给而影响企业的快速发展，成为很多企业共同面对的问题，而这需要在没有职位空缺的时候仍然定期了解外部人才状况以丰富人才库，积极察觉人才的供需变化。

 

笔者提倡的是充分整合外部资源，放眼于外部，将人才库建立在企业外部。

 

（1）学校。校园招聘是大型企业补充新生力量、培养未来人才梯队的主渠道，除了管理培训生计划外，不少企业还针对专业技术类岗位构建外部人才库，采取订单人才培养的模式进行特殊专业类人员的外部人才储备。

 

（2）竞争对手企业。竞争对手不仅是企业业务的竞争对手，还包括人才的竞争对手，直接从竞争对手那里挖人是越来越多的企业采取的策略。因此，通过行业协会、各类行业活动、猎头、招聘网站不断了解、收集竞争对手的相关人才信息也成为越来越多的企业在追求“无时差补给”时采用的策略。

 

日本经营之神松下幸之助说过的“企业即人”，企业应将关注焦点扩大到战略S曲线之外，管理好一条看不见的隐藏曲线——人才S曲线。公司不仅是“业务组合”，更是“能力组合”和“人才组合”，为了未来的成功，要提前布局与新业务匹配的人才。造人先于造物，CEO的关键任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，从终局看布局。