“3611”能让你联想到什么？

 

参考答案：3+6+1+1=11，是一个足球队。

 

如果采用这种阵型，我们有把握和信心，在企业人才战略规划上能够在世界上占有一席之地，且达到世界领先的位置。

 

“3”属于前锋，就是我们要跟前端要保持密切的沟通。

 

前端要做什么？

 

前端要对企业战略、外部环境和相关政策做解读，要有敏锐的触角能够接触到公司的高层，能够对内外部环境有深刻的理解。

 

此外，前端还要对组织内部的各种情况做诊断和分析。基于这个诊断和分析来，我们来分析现在人才存在的问题是什么？前锋就是要能够探索到需求。

 

“6”属于中场，相当于是我们在企业里面的中台机构。包含了六步或者六个关键环节：关键人才队伍规划，人才选拔任用机制建设、人才教育培养机制、人才考核评价机制、人才激励与保留机制、人才服务及支持机制。我们在中台就是要把这些机制制度和文化建好。

 

第一个“1”属于后卫。后卫需要时刻保护我们的中场，确保他们不漏球。那么这里面就需要人才规划落实的监督机制，监控中场的每一项动作都做到位。

 

第二一个“1”属于守门员。守门员就是做人才规划和落实的专业能力提升。因为所有的人边做规划的时候还要对其进行专业能力提升。只有这样他们才能够具体落实下去。

 

以上就是企业人才战略规划的“3611模式”的一个概况。

 

 

01 基于宏观环境相关政策，“3611模式”如何具体开展实施

 

第一步我们要做企业战略外部环境和相关政策的解读。

 

行业里面有个非常成熟的宏观环境分析法叫PEST模型（见图1），

 

P（Political ）就是我们的政治和法律法规环境，要懂得国家大方向的方针政策是什么。

 

E（Economic） 就是经济环境，要了解国家行业、产业相关的发展状况，以及经济增长的趋势等。

 

S（Society） 就是社会文化和自然环境，比如说我们文化习惯教育水平、社会结构、资源环境这些。

 

T（Technology）就是技术环境，有没有颠覆式的技术发生，有没有创新的方法和技术涌现。

 

宏观环境分析法——PEST模型（图1）

 

因为我们关注的是人才战略，所以除此之外还要考虑劳动力市场供给两个方面。比如劳动力的供给、构成，对特定人力资源的市场需求等。

 

基于宏观我们要对企业的战略进行解读，可以采用访谈的方式，访谈公司的高层领导和战略规划部门。从企业战略拆解到人才战略，我们具体的访谈提纲如下（见图2）：

 

1、了解企业的战略

 

短中长期的战略目标是什么？

 

具体的KPI考核指标是什么?

 

跟竞争对手相比较，我们的优势、劣势、机会是什么？

 

2、了解企业战略中关键人才群体。

 

谁是我们的关键人才？

 

关键人才需要的知识技能、能力状况是什么？

 

关键技能怎么评价？

 

关键人才遇到的内外部障碍分别是什么？

 

3、评价人才管理对策。

 

人才管理部门和组织需要采取什么样的对策减少关键人才群体遇到的障碍？

 

 

基于这个战略解读，我们形成了SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），为后面的人才战略目标的制定提供参考信息。

 

图2

 

02 组织分析和诊断

 

在制定人才战略规划之前我们需要进行组织分析和诊断，对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。采用融合理论模型从核心团队入手，文化先行，流程响应，上接战略、下促绩效。基于员工的情况，然后来分析整体的状况以及配合协调的程度。

 

 

基于配合程度和协调，我们还要对未来组织的架构，组织的岗位设置以及关键人才的分布布局，企业需求的人才数量和质量以及结构给予一些评判和启发。基于组织分析和诊断，可以做组织诊断的调研问卷，可以通过访谈这样的方式来展开相关部门的一些领导工作。

 

 

03 诊断人才存在的问题

 

结合企业战略、外部环境分析及组织诊断结果，诊断目前的人才配备与业务发展所需之间的差距。

 

我们找到人才存在的一系列问题，总结归纳如下：

 

1、人才结构及数量：人员配置是否合理？人才结构是否需要优化？

 

2、人才供给与发展：招聘是否吸引到合适的人才？人才是否存在缺口？技能是否欠缺？

 

3、薪酬激励：考核制度是否完善？报酬与绩效能够激励员工吗？

 

4、人才融入及保留：优秀人才是否容易流失？人才是否能融入企业文化？

 

以上诊断的问题为我们制定后续具体的人才战略各方面的规划提供了非常清晰明确的一些信息。同时你也可以通过跟行业标杆进行对比的方式来得到自己的分数值。

 

04 关键人才队伍的规划

 

 

首先我们要界定企业里面的到底谁我们的关键人才？

 

王晨老师在人才战略里面提到从三个维度来判断关键人才：

 

首先是创造战略差异的人；

 

其次是决定客户价值主张的交付水平的人；

 

最后是左右战略财务绩效水平的人。

 

这个定义具备结果导向。为了帮助大家更好的理解，谁可能是企业里面的关键人才我个人总结了四个特点：

 

1、占据关键岗位。一般管理岗都是关键岗位。经营管理人才、专业技术岗位、关键操作岗位都属于关键岗位。

 

2、具备核心业务能力。比如说销售能力、核心研发能力等等。

 

3、保持优良绩效。就在公司里面评优总是良好的人。

 

4、认同企业文化。跟企业同心同德的人，可能在平时他的价值体现不明显，但是当公司出现危机的时候，你会发现他们对整个公司军心的稳定和业绩的稳定起到了至关重要的作用。

 

举个例子，这是我们当时服务规划中的一家国有企业（见图3），他们重点的比如说经营管理人才、科技创新人才，技能实操人才，还有一些特殊人才。特殊人才指的是类似复合型的党群人才，那么这些都是我们的核心人才队伍。

 

图3

 

05 新型关键人才

 

我们在新形势下，还要关注两种新型关键人才。

 

一种是数字化人才。指组织要求各层级员工能够应对不断变化的工作需求。我们在各方面都在做数字化的变革，例如我们的金融科技，新能源，培训行业，互联网IT的人才等。

 

另一种是创新性人才。创新性其实我认为跟绿色双双碳是关联的，就是具有创新意识，并用科学方法、流程和工具，取得创新成果的人才。

 

创新者的 DNA包含了5点：联系、发文、观察、交际和实验。

 

在做关键人才队伍规划的时候，传统和新型的关键人才都需要纳入考虑。

 

06 人才选拔任用机制

 

基于这个规划，我们接下来就会找到差距，比如我们缺创新型人才，接下来就需要考虑如何获得和补充这类人才，这里归纳为四个来源：从外部招募、内部破格提拔、轮岗、培养。

 

人才选拔任用重点指的是前三种，就是我们怎么从外部或从内部提拔和轮岗出来企业需要的人才，把人用好，便于他们脱颖而出。

 

07 人才教育培养机制

 

 

我们做培训和人才发展的老师都很熟悉，做人才培养就要界定培养目标，制定培养的原则，制定培养的体系，确定培养的模式，选择培养的方法。

 

比如数字化人才我们怎么去培养？（见图4）

 

图4：企业数字化

 

08 人才考核评价机制

 

 

人才培养和任用完之后，我们要对人才进行考核评价，看我们选拔的人才到底是不是跟我们原来预想的一样。

 

在考核评价里，我们需要建立相应的机制，这个机制我们一般可以分为三步：第一步定标，是建立关键岗位能力评价标准；第二步对标，是开展人才测评、盘点和评价；第三步达标，是做人员的晋升、淘汰和优化。

 

在人才评价机制里面我们还需要建立人才测评体系，可以从几个维度来测评：基本条件、岗位技能、业绩、熟练性和成长性等维度来综合进行评价。

 

企业收集到评价结果后，即可用九宫格，将绩效和能力放在九个不同的维度展开人才盘点会议。

 

09 人才激励和保留机制

 

激励和保留措施有很多，大家可以找到几十种不同的方法。大致可以分为3类：

 

 

第一类：薪酬类。现在很多企业强调全面薪酬，全面薪酬就是有基本工资、浮动工资、股票期权、分红等等。

 

第二类：职业发展。比如说晋升、轮岗培训、学习、拜师等。

 

第三类：工作环境。我参观过很多企业，我认为办公环境最主要的就是看卫生间。卫生间是否干净，其实某种程度上代表了办公环境的干净程度。

 

除了硬件环境之外，还有很多软件环境。比如对人的尊重、雇主的品牌建设、工作氛围的营造、社会责任的营造等，都需要建立相应的机制。

 

在人才战略规划里面，人才激励机制主要是一些宏观性、纲领性、原则性的描述，具体的做法其实需要一步步落实下来。

 

 

人才保留机制，比如说关键人才的预警机制。

 

企业内部日常或者月度的、阶段性的沟通。我们要注重员工的职业规划，给他们制定个性化的成长路径和能力，改善我们的激励机制，不断进行调优，让人多劳多得，然后尽可能去改善他们的物质条件。

 

10 人才服务及支持机制

 

 

11 人才战略规划落实监督机制

 

讲完了前锋和中场，我们来聊一聊后卫。后卫就是要做各项人才战略规划落实的监督机。比如说董事会和高层管理者、业务领导如何实施监督的建议，这些监督和落实重点在于机制，企业可以沟通一种长效性的机制。比如每隔一段时间我们开一次会议，然后沟通汇报这个落实情况以及遇到的一些问题，那么在这个过程当中，我们不断的去调整和解决。

 

 

12 人才战略规划落实专业能力提升

 

我们要对人才战略规划相关的人群做关键能力的提升，比如说要拓展视野，要提升相应的规划能力，要提升相应领域的专业能力等。

 

因为人才战略规划落地是一个非常庞大的工程。比如十四五的第一年做完人才战略规划，那接下来的3-4年都是在做落实。

 

13 小结

 

在企业级人才战略规划里面，一定要遵循这样的一些原则，我们做了一个小结。

 

 

第一是高层领导充分重视并参与。

 

第二是我们强烈建议一定要借助外脑开拓视野，提升规划的科学性和专业性。

 

第三是要自上而下的规划，自下而上的承接。

 

第四是我们要大胆假设，反复推演论证。

 

以上就是企业级人才战略规划的方法和原则。

 

扩展：区域人才战略规划的方法和原则

 

以下是某城市的某个区“十四五”人才发展战略建言征集，引发了我很多思考。

 

 

第一个是定义。

 

什么是区域级的人才战略规划？区级人才战略规划到底跟企业人才战略规划有什么相同的地方和不同的地方？他们的做法在哪里有值得借鉴的地方？

 

我们说区域级人才战略规划，主要是根据区域的社会和经济发展需要，制定的关于人才资源的长久开发和长远发展的总体谋划和思路。我们在企业里面，主要是围绕企业的战略目标来展开，所以这是他们主要的差别。

 

 

区域战略的重大意义：

 

1、全局性：为经济社会发展总战略服务，为区域发展的全局提供全方位的人才支持。

 

2、前瞻性：着眼于人才在未来相当长时期内的发展问题。

 

3、可持续性：增加人才数量，提升人才素质，满足经济社会不断发展的需求，促进区域的可持续发展。

 

4、指导性：指导人才的长远和全面发展，规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策。

 

就以无锡市为例，比如十四五人才人力资源和社会保障发展规划是2021年10月15号刚发布出来的（对社会公开）。大家可以看到在规划里面一定是立足于区域特色，并且围绕这个区域的宏观政治经济和社会发展的一些文件来展开的。在做规划的时候，他会强调基本原则，主要的目标，发展的重点和主要任务以及具体的工作内容，这些都会有明确的展示。

 

 

目前我总结一下，区域里面做规划比较优秀的一些做法。

 

其实在整个区域里面中国跟美国有很大的不同，中国有发展改革委员会，这是从国家层面对整个区域做宏观规划的统筹部门，负责推动重大战略实施取得新进展并取得新突破的中央政府机构。

 

此外，中国的组织部门，整个政府部门也会做各种规划。因此我们要基于这个规划，由区域的人力资源及社会保障部门和组织部来做相应的人才战略的规划和落地。

 

 

我们需要做区域的状况分析，明确战略目标，并在制定实施对策和操作中不断去优化调整。

 

这些在企业当中是有一些做法可以参考的。例如PEST和SWOT 都可以用来分析我们区域的特色。但是不管你怎么分析，区跟国家最大的差别，就是区里面一定要找到自己发展的重点产业和核心特色。

 

我举个例子，比如说无锡集成电路实际上是重点发展的领域之一。除了集成电路之外，其实无锡也在重点发展的医药行业等。每个区域不管你发展什么，一定要重点围绕自己区域的特色和未来的核心发展目标，产业优势来做分析和诊断。

 

所以我们基于这个分析和诊断，明确我们的战略目标，比如说解读国家自治区等人才战略，然后解读区的经济和社会发展的战略目标，然后制定区的人才战略目标，形成指标值。

 

 

那么基于这个指标值，针对我们的目标制定具体的对策和工作内容。比如优化区域的人才发展机制，构建良好的服务生态，还有建立区域人才发展的工作新模式等。

 

一旦制定好这个对策和具体的工作内容，后面的工作就是在实施当中不断的去调整和优化。现在我们看到区域级的人才战略规划，一般都是这样实施推进的。

 

在此，我比较一下中美的一些不同之处。

 

我当时在美国一家隶属于美国劳工部下面的一站式服务中心（MAN-TRA-CON）。它是个非盈利性机构，主要是帮助当地去做人才的宏观的规划，然后去做人才的培养以及帮助那些失业的人重新找到工作。

 

 

如果说人员能力上面有短板，那么就会对他们进行教育和培训，并且给他们做相应的职业发展咨询。此外，机构还帮助企业提供招聘发布的渠道，跟学校或者是各种培训机构去建立联系，帮助他们去培养这些人才。这个机构其实是承接整个美国做区域人才战略规划非常重要的一环。美国没有这种发展改革委员会，所以他们会想很多办法把民间的智慧集中起来。

 

 

美国的劳工部的第一步是发现问题。怎么发现呢？就是通过专家智库、走访调研、问题分析和意见征询来发现问题。

 

那么发现问题之后，美国劳工部或者相关的其他的部门（例如：卫生部、国家科学基金）就开始立项，立项的重点是设立政府拨款，一旦立项之后会向全社会公开征询解决方案，各种机构都可以参与，比如说像我所在非营利性机构MAN-TRA-CON，还有很多大学，咨询公司，各种智库都可以提交解决方案来争取政府的资金。

 

经过评审之后，政府选择最优方案，然后选定最优的实施单位，接下来就是监督项目的实施并且最终评价项目的效果。

 

以上shi 美国区域人才战略规划运作模式。

 

到目前为止，你会发现美国很多政策都是非常具体的，但是缺乏一个宏观统一的政策。因为它没有发改委，这是它的短板，但它的优点是这种方式特别善于征集这种创造性的民间智慧。

 

具体怎么操作呢？我们简单的介绍一下。

 

 

美国劳工部下面有不同的机构，每年美国劳工部大概会有150亿左右的政府拨款，其中会拨出一部分专门做区域性的人才战略规划，但是它会起不同的名称，比如有些地方是做数字化人才的转型，有的地方是做医疗人才的补充等等，他会提供这样的机会。

 

这些政府在立项之后，就会把拨款公布在政府部门的官网上面。除了劳工部之外，大家可以看到国家科学基金会也会有相应的拨款。此外，美国的医药行业也很发达，所以美国的卫生及人力部会有相应的NIH（健康研究所），也会在健康这一块也会提供很多这种政府资助。

 

在做这个机构申请的时候，大家可以看到每一个资助都会有明确的说明：资助的项目名称、申请日期、截止日期、什么样的人可以去申请、资助具体的内容以及你如果有问题联络人是谁等等。

 

 

那么有了这样的开放，我当时所在的公司就可以去申请这样的政府资助，然后去服务于当地的区域。我们介绍区域级的人才战略规划，其实主要是想比较中美之间有哪些不同，以及双方之间有什么样的优势可以进行互补。

 

我们刚才介绍了企业级以及区域级的人才战略规划怎么操作，以及区域级中美之间的差异。最后我们再来看看未来人才战略规划的趋势和新的技术涌现是什么？

 

趋势一：在国内走向更加市场化、科学化和专业化。那么代表性的标志是各类社会力量能够更广泛的参与到规划当中。大家现在看到的就是我们在企业里面或者区的规划，现在有些时候还是以内部人员和相应的政府部门为主。但是未来我相信一定是有各类智库大学、研究所、咨询机构和专家都能参与进来。

 

趋势二：数字化人工智能，双碳以及共同富裕对人才战略规划会产生重要影响。这个重要影响就是我们在规划的侧重点方面，在增化规划所要匹配的人才的结构方面，这些都要做相应的优化和调整。还有就是城市大脑人力资源科技广泛应用，能够进一步提高人才战略规划的科学性、准确性和实时性。

 

举个例子，最近看到美国最新有一个网站（turning .com）可以针对IT人员进行自动招募，而且可以全球招募。这就是人力资源科技的一个表现，能够实时提供给你数据，能够提升我们人才战略规划的及时性、准确性。

 

我们急需构建创新性的人才生态系统（创新性人才），其实我们未来五到十年一定要关注的一个重点的战略性人才。

 

除此之外产教融合也是未来需要关注的重点。因为产业跟行业，产业（行业）跟人才的结合，比如芯片行业，新能源汽车制造行业等等，现缺乏大量的人才。这些产材融合，产教融合是我们未来一定要重点关注的领域。

 

此次的分享我们给大家做一个小结：

 

什么是人才战略？

 

为什么需要人才战略企业？

 

区域人才战略规划的方法和原则是什么？

 

以及人才战略规划的趋势和新的技术涌现是什么？

 

我们也希望能够通过这样的分享，能够拓宽我们做人才发展、人才培养、人员的事业领域。能够帮助大家更好的开展公司公司内部的人才战略规划工作。