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手把手教你制定在岗训练,萃取与复制组织经验

  前几天一个哥么(这回是男的)打电话给我,说要找我聊聊人才发展与培养的话题,强哥不禁认真地打了一个冷战,大家知道的,在哥么面前,强哥是个仗义的人。我不怕问问题,就怕问很大的问题,就像你问我“如何才能取得职业发展的成功?”我只能回答你“要有梦想!!!”,听起来也没毛病,毛病在于说了一句正确的废话。


  后来在我完(pao)美(gen)咨(wen)询(di)技巧的帮助下,总算搞明白了一个大概,问题是这样子的,这哥么所在的公司:


  1、2017年新入职170多位校招大学生,有销售有生产,有大专生、有博士生,1个月集训后不知道还要教什么内容,但是距离新员工转正还有3-6个月呢?


  2、2017年公司还打算针对新任职中层经理进行导师带教辅导,现在还不知道导师在哪里,怎么辅导,辅导什么内容,怎么激发导师工作热情?


  所以电话问问强哥该怎么办,我想反正坑都挖了,咋们不能管挖不管埋,好事做到底,就把套路都写出来,剩下的就靠自己悟了!!


  在此严重申明:以下内容有广告嫌疑,请认真阅读,如有雷同纯属故意!!


  首先我们在接到一个需求的时候还是要认真的分析一下需求提出方的痛点,分析的过程就是交流达成共识的过程,不可轻易得出结论。后来跟我那哥们又聊了个把小时,梳理内容如下:


  大学生带教:


  1、目前他们销售、制造岗位带教内容缺乏系统的梳理,内容设置散乱;


  2、缺乏科学有效的在岗带教训练方法和工具;


  3、缺少针对带教结果评价和考核的标准;


  4、教练的带教技能和意愿不足;


  5、公司还没有形成带教的机制和文化;


  新任中层经理导师辅导:


  1、以前只有几次通用课程类集训,没有后续带教环节;


  2、不同岗位的新任经理,不知道如何带教专业内容;


  3、新任经理在第工作一年,缺乏有针对性的组织关怀和辅导;


  他还同步问了我一个问题:“目前很多公司在辅导员工时,一会叫教练、一会叫导师,到底有啥异同点?”


  各位客官,看到这些问题,你有什么好的答案吗?欢迎拍砖哈,以下内容仅是强哥一家之言,如有不同意见请多做自我批评和反思(哈哈,开玩笑的,欢迎多交流)


  我先把结论写出来:


  教练coach和导师mentor的差异点:


  1、教练更强调针对阶段任务和专业技术的训练;例如:6个月的轮岗带教中可以有不同的几个教练负责每段学习带教,驾照培训也是这个套路;


  2、教练通常由岗位技术专家兼任、职位不一定很高;


  3、导师更强调对学员的关怀和方向的指导,协作周期更长,通常由企业高管担任,在项目带教期间给予必要的人力、资源的支持;


  个人体会:这两者都只是个称谓,如果领导有先入为主的认知,不要在这件事情上纠结,做成事情比较真称呼更有价值;


  针对大学生带教:


  1、首先根据项目背景梳理“价值证据链”,推导学习主题;


  2、根据岗位工作任务分析,梳理带教的核心内容和典型工作案例;


  3、编辑带教手册和岗位案例集;


  4、筛选教练并训练带教技巧;


  5、设计公司带教管理办法(选拔、激励、考核)


  针对新任中层管理者:


  1、参考公司中层能力模型,梳理课题和挑战任务;(如果没有能力模型,可以参考安迪曼敏捷胜任力建模的工具卡)


  2、通过教学案例开发工作坊梳理出具有公司特色的管理案例集,采用行动学+研讨的方式强化大家对管理的认知;


  3、在新任职一年内,匹配对口条线的高管作为导师,共同确定挑战任务,指导完成;


  接下来各位客官,坐好扶稳,老司机强哥要开车了,看我慢慢道来!!


  第一步:先说价值证据链,这个东东在“培训江湖”不是第一次出现了,但是很多小伙伴还是很不熟悉,我一句话说完“就是以终为始的应用柯氏四级理论推导学习内容和策略的一种快捷方法”管用、高效。


  举个栗子:

先说价值证据链


  我们需要先把业务关心的问题整理出来,别问我怎么整理,当然是查资料、做访谈咯,然后得出一个相对准确的答案,通常是率、额、值、量等领先指标的变化,然后把他拆解成几个部分,变成过程衡量指标;


  根据这些过程衡量指标,再去推导出需要什么样的关键行为才能达到衡量指标,在这些关键行为中需要什么样的驱动力因素,梳理以后整理出跟员工的知识、技能有关联的内容;


  再把这些内容翻译成学习的目标,根据这些目标去判断带教中,需要涵盖哪些学习主题;


  这个推导的过程,建议大家一定要动手试试,如果你做过很多次了,可能3分钟就写完了,写这个是为了让你的主题更有科学逻辑,在面对业务部门的挑战时,你有更好的推导过程来说服对方;


  第二步:得出学习主题以后,还需要进一步细化带教的内容细节,尤其是生产类岗位,有一系列的操作标准(详见图例二),需要从小白的视角来看待,尽可能的罗列步骤、标准和图例。还有一类销售类的岗位带教,重点需要关注整个工作流程,每个流程中的操作要点和典型案例场景,以及产品知识和常见答疑;(详见图例三)


  举个栗子:图例二

操作标准

操作标准二


  举个栗子:图例三

产品知识和常见答疑


  典型工作案例样例:

案例开发模板


  第三步:编辑带教手册和案例集


  根据岗位分类编辑岗位带教手册和案例集,一份完整的带教手册应该包含以下几个部分:1、封面+序言;2、使用说明+基础编辑信息(每个章节的编辑及联系方式,便于后期迭代);3、目录+每个章节的学习目标;4、正文内容;5、附件资料(重要公告、题库、产品说明等)


  另外还需要考虑加上岗位对应的案例集,建议每个岗位不少于10个典型工作案例,才能基本覆盖岗位的现状,便于教练后期在岗带教时做案例研讨;


  第四步:筛选教练并训练带教技巧


  筛选的时候主要考虑2个因素,意愿度和专业度,俗话说“千金难买我愿意”找一个有意愿度的教练,这个事情就成了一半,另外一项就是技术过硬,剩下的带教技巧训练,只要遵循以下几步基本没有大的问题:

带教辅导的六个步骤


  如果有点不理解,请你现场训练一位不会打领带的学员打领带,尝试一下用这6个步骤来辅导新人,只到熟悉使用;


  第五步:设计公司带教管理办法


  每个公司的情况差别很大,强哥只把共性的一些建议放在这个地方,供大家参考。针对教练通常企业采用“按人头分段计价的原则”实施激励,解释一下:


  一个员工从开始带教到结束,通常会经历几个学习阶段,有时候会有不同的教练/同一个教练带教,每个阶段都会有相应的测试、考核来评价阶段学员的掌握情况。


  我们可以每一段带教给一个价格或者积分,学员一次性考核通过就给对应阶段教练激励,如果补考则激励打折,允许阶段激励累加,这样一个教练带一个学员就有好几段的激励,跟闯关游戏类似。


  带教结束后评价最佳教练、最佳学员,也可以评选一些阶段过程中好玩的奖项,就看你们的文化了!!


  针对新任中层管理,套路稍稍有点差别,在此说明一下:


  第一步:很多公司有管理者胜任力模型(没有的,请自行联系后台小编,给你们看安迪曼的敏捷胜任力建模工具),如何匹配课程倒成了一个挑战。课程眼花缭乱、讲师多如牛毛,所以强哥有3点建议:


  1、在匹配通用管理类课程时,建议企业把整理好的案例给老师作参考,要求课堂现场做引导和研讨,开课前跟老师电话沟通大纲和现场的研讨案例;


  2、如果想做的在深入一点,可以内部研讨基于胜任力的课程大纲和典型工作场景,然后公开发布课程需求,邀请老师做相对定制化的服务(强调一句,不加课酬提要求是耍流氓)


  3、如果那些都有挑战,还可以考虑沙盘模拟类课程,自带情景,自带研讨,可以极大地激活学员的参与感,课后尽量形成一份行动计划(例如:塔伦特的探险队、冷战等课程就有这个特点)


  第二步:开发管理中的典型案例


  案例教学一直是管理类课程的经典曲目,所以一直沿用,这里的案例和刚才说的带教案例小有区别,主要表现在管理案例更复杂,需要正式的BEI访谈,梳理案例架构和逻辑,通常一份案例不少于1500字,对背景和冲突描述较为细致。插入一个硬广告《教学案例设计与开发》是安迪曼的王牌课程,欢迎了解并采购。


  案例编写模型:

案例编写模型


  第三步:选拔导师跟踪辅导


  到这一步更像是一个学习项目的设计,请参考强哥之前发布的《如何设计一个学习项目》三篇(点击蓝色字体可以阅读:如何设计一个学习项目?(上篇)、如何设计一个学习项目(中篇)、如何设计一个学习项目?(下篇)),因为在新任职的一年里,需要有针对性的进行阶段集训和通过行动学习来完成挑战任务。


  在这里我只给几个建议,避免操作的时候跳坑。1、学员和导师一定要进行相亲式互选,避免强制拉郎配,以免以后造成很多不必要的麻烦,出现一个导师很多人选或者一个学员很多人要的时候,培训部门就要做好红娘的角色;


  2、整个带教的周期和阶段重点工作要在启动会上达成共识,避免导师过忙顾不上,学员害羞不敢问,耽误彼此的青春。


  3、一定要有一个或多个达成共识的挑战任务,这样才能创造机会让他们多接触、多交流,带的过程也是发现人才的过程。


  4、要有田忌赛马,学员述职的时候导师要旁听,学生的水平就是导师的水平,记得拉导师下水;

 


  最后啰嗦几句,无论是大学生还是新任职经理的带教,都是一个学习项目,我们要有设计的思路和运作的套路,这两个一个都不能少,很多时候感觉方法不好使,先自己找找根因,到底是方案出了问题还是运营出了问题,这样才能对症下药。

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