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内训师队伍建设和培训管理工作的最佳关系是什么?

  昨天晚上20:00我在北京上完课,正坐在机场候机室里等航班,这时我的手机如约响起,在电话那头传来了一个陌生、悦耳、却又有些焦虑的声音,电话那头是一家连锁零售集团的培训经理,新到岗3个月。


  某连锁零售集团的培训经理:曹老师好,谢谢您参加这个电话会议,我简单描述下我遇到的情况,请您帮我出出主意。


  曹笑朵老师:好,不着急,慢慢说,非常希望我能帮到您。


  某连锁零售集团的培训经理:“情况是这样的,今年我想针对内训师团队做体系建设。其实以往我们也有内训师,但就是不成体系,往往是内训师自己分享一些经验。


  我到了这家企业后,想针对内训师做出初、中、高三个级别的规划,做出体系。这是我今年培训工作的重中之重,上级领导态度上表示很重视,但我也能感受到领导还是心存疑虑,因此迟迟没有批下培训预算。


  这已经是我第二次内训师项目申报被驳回了,领导说让我再想想,如果第三次汇报还被驳回,今年内训师的项目就彻底泡汤了。


  我看别的企业,内训师项目都做得有模有样,我冥冥中感觉到,培养内训师队伍是各家企业的趋势,但为什么我的上级却迟迟不批呢?我也很纳闷。”


  我相信以上的情景,大家并不陌生。到底问题出在哪儿呢?


  很有可能是在向上汇报前,作为培训管理者自身,并没有明确内训师队伍建设的目的。其实内训师到底分几个层级,每个层级的内训师到底需要承担哪些培训职责,并不是拍脑袋决定的,也不是依据市面上的流行课程,跟风决定的。其实都和内训师到底服务于什么学习项目有关系,而要想真正建设好内训师队伍,首先就要理清内训师队伍建设在整个培训管理工作职责链条中所处的位置。


  通过本文的阅读,你会发现:


  1.内训师在整个培训管理工作职责链条中,不可或缺,服务于各个学习项目而存在;


  2.设计学习项目时,经过资源盘点得出需要内部开发的部分,决定了内训师的职责定位,从而为内训师队伍建设的“选”和“育”指明了方向;


  3.实施学习项目时,才是内训师真正派上“用”场的时候;


  4.汇报关键学习项目成果时,正是联合汇报内训师项目成果的好时机。


  我们以年为单位来看培训管理者的主要工作职责大项,不难做出以下罗列:


  一:建设课程体系


  二:制定年度培训计划


  三:设计学习项目


  四:建设内训师队伍


  五:整合外部培训资源


  六:实施学习项目


  七:评估培训效果


  ......


  依据各个企业成熟度的不同,以及企业实际情况,各项职责的先后顺序和实施时间略有不同,有些企业的培训管理者的职责更为宽泛。接下来我们一一来看:


  1.建设课程体系:培训成熟度高的企业,往往在课程体系规划阶段,更多考虑混合式的学习方式;培训成熟度偏中低的企业,则更多偏向于面授的方式,来实施员工培养,因为在此阶段,更多的是先解决如何让培训可视化的问题。


  2.制定年度培训计划:年度培训计划最终的落点会落在一个又一个的学习项目中去实现,因此年度培训计划中,往往会包含今年要实施的学习项目的名称、基本的预算范围。


  3.设计学习项目:设计学习项目时要考虑的因素有很多,其中尤为重要的有以下几个部分,学习项目的类型及学员对象、学习项目计划达成的目标层级、学习主题中适合的学习方式、学习资源盘点及匹配。具体见下表:

设计学习项目


  举个例子,某连锁零售集团今年要落实的学习项目中,有一个是针对关键岗位的人才培养项目,叫【销售加速器】。学员对象是连锁门店的店铺经理。计划达成的目标层级是柯氏的三级、四级。确定了7个学习主题,并计划采用15门微课、6门面授课、12周在岗带教、2本自学书籍,组成混合式的学习方式。经过学习资源盘点,得出以下结论:

学习资源盘点结论


  4.建设内训师队伍:上述表格中,需要内部开发的部分,就需要内训师完成了。当然,这里只是以一个学习项目举例。同一个企业,一年当中会有多个学习项目要落地。把所在企业年度要落地的所有学习项目,进行学习资源盘点和匹配之后,汇总得出需要内部开发的部分,就决定了这一年度,所在企业内训师的职责定位。通过内训师承担好各个学习项目中的职责,支持一个又一个学习项目落地,从而支持年度培训计划的达成,是内训师队伍的重要价值和意义所在。


  因此,每家企业对内训师的职责定位,是不完全相同的。设计学习项目时,经过资源盘点得出需要内部开发的部分,决定了内训师的职责定位,从而为内训师队伍建设的“选”和“育”指明了方向。


  5.整合外部培训资源:而在上述表格中,需要外部采购的部分,就是培训管理者需要整合外部培训资源,比如外采来实现的。


  6.实施学习项目:当内训师根据学习项目中资源匹配的要求,开发出了相应的内容,也接受了相应的训练,并通过认证;培训管理者也采购了相应的外部培训资源,也就是说内外部学习资源均到位了,我们就开始根据各个学习项目中,学习旅程的规划,开始实施学习项目了。实施学习项目时,才是内训师真正派上“用”场的时候。这就到了内训师队伍建设中,“用”的环节。


  各个学习项目都会涉及到结项汇报,那么什么时候汇报内训师项目的成果呢?其实汇报关键人才培养项目成果时,就是联合汇报内训师项目成果的好时机,尤其是当关键人才培养项目达到柯氏三级、甚至是柯氏四级结果的时候,联合汇报无疑对关键人才培养项目本身和内训师队伍的都是极大的认可。这就涉及到了内训师队伍建设中,“留”的环节,做好内训师的激励和表彰。


  7.评估培训效果:根据各个学习项目中计划达成的目标层级,依据培训项目价值证据链的分析,在实施学习项目的过程中做好各级培训结果的评估,证明材料的收集,并推动培训发生好的结果。


  综上所述,内训师在整个培训管理工作职责链条中,不可或缺,服务于各个学习项目。而存在目的是支持学习项目落地,支持年度培训计划的落地。因此,不要为了建设内训师队伍而建设内训师队伍,更不要盲目跟风,别人家企业内训师都在开发面授课程,今年我所在的企业也组织一批内训师开发面授课程,别人家企业内训师都在做行动学习,今年我所在的企业也培养一批行动学习的促动师。


  理清了内训师队伍建设在培训管理者工作职责链中的位置,在接下来的原创文章中,我将重点来谈谈如何真正做好内训师队伍建设的“选-育-用-留”,敬请期待。

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