临近年关，大家都忙着进行年终总结、准备年度述职、参加公司年会以及进行新一年的工作规划。相信我们很多培训管理者在制定年度培训计划中，少不了的一个内容是校招生的培养。

　　很多组织为了支撑业务发展的需要，每年秋、春两季在各大高校展开人才抢夺，通过校园宣讲，各式各样的笔试和面试筛选出一批符合本组织价值观、发展阶段及表现出高潜力的应届毕业生。接着发出offer，使出浑身解数吸引心仪的候选人。

　　在每年春节后到，这些校招生就开始陆续到公司实习，甚至入职了。这个时候，我们必须把校招生的培养计划做好，安排好，以迎接这些学生的到来，也希望他们能尽快融入组织，适应岗位并有所发挥。

　　相信我们很多人都经历过校招生培养的痛。最近我与很多培训管理者聊到这个话题时，大家都纷纷吐槽。

　　有的说：“现在的孩子都很有个性，真不知道该如何让他们快速融入公司文化?”

　　还有的说：“我能控制的是把校招生的集训做好，但是一旦把他们交给导师就开始‘散养’了，完全不知道这些导师们教了没有?教了什么?教得怎么样?”

　　也有的说：“也不怪这些导师，能被选出来当导师的都是业务精英，他们都忙着处理业务问题，真没有时间去培养学生!”

　　甚至还有的说：“哎，春节后每周都新进一批学生，一直持续到7月，我这上半年就天天围着这些学生们转了!”

　　以上种种，估计代表了我们不少人的心声啊!

　　给校招生安排一位导师，越来越成为校招生培养的必选项。但如何激活这些业务骨干，让他们有意愿有热情成为导师、同时有能力胜任，成为合格甚至优秀的导师，一直是我们绕不过去的难题。这个难题怎么破呢?我给出的答案是做好一个制度和两天的培训。

　　一个制度就是贴合企业实际情况的导师制。企业需要根据自身的状况对辅导者有合理的定位和期望。这里给大家介绍三个关于辅导者的概念：搭档(Buddy)、带教导师和导师(Mentor)。

　　搭档，有些企业叫“指路人”或“入职引导人”，或直接就叫Buddy。这些“指路人”通常由老员工担任，企业期望他们能够陪伴校招生，帮助校招生尽快适应岗位、文化融入，更着重关系、关怀和关爱。

　　这种情况下，一般不对“指路人”在具体的业务场景中对校招生进行专业知识和技能的辅导和带教做过多的要求。“指导人”只需要在校招生有需要的情况下，给予支持、答疑和帮助，帮助校招生面对和处理从学生转变为职业人士过程中所面对的生活、工作等方面出现的挑战和困难，让校招生顺利完成角色转变。

　　而带教导师则由直属上司或部门内的业务精英担任，企业非常需要带教导师对校招生进行业务知识和技能的手把手带教和辅导。校招生在专业上成长有多快、多深和走得有多远，完全仰赖于带教导师的专业、敬业和带教的意愿。可见，对于校招生的专业成长，带教导师的作用是举足轻重的。

　　导师(Mentor)一般由人生阅历丰富、职级稍高的管理层担任，企业期望导师能在校招生的职业发展、人生方向、人际关系等方面给予经验分享和实际指导，能在思想层面对校招生有深远的影响。

　　因此，企业需要根据自身的情况，例如校招生的数量、层级、定位去界定是需要以上一种、两种甚至三种类型的辅导者给同一批或不同的校招生进行辅导。

　　如果校招生的学历和定位偏高，例如管理培训生，企业在配置业务内容的带教导师的同时，可以适当邀请高管给管培生在思想层面、职业方向甚至人生方向层面做指导。

　　如果企业的业务专家特别忙，实在难以单独、系统地对校招生进行一对一带教，则可以考虑让业务专家与直接上司共同分担带教导师和指导人的职责和角色。

　　无论采取何种辅导机制，企业都必须在项目启动前，先制定导师的选、育、用、激励等相关制度，除明确界定导师的角色和定位外，还需要明确导师的选拔标准、选拔流程、培养计划、考核方式及激励措施，并在组织内广而告之并造势，让更多的业务专家参与到其中。

　　两天的培训指的是通过两天的时间，给承担起业务知识和技能带教和辅导职责的带教导师培训，让他们掌握“带教什么”及“如何带教”。

　　具体来说是让带教导师学习如何规划带教内容，如何做带教计划，如何使用科学、合理的方法和流程对校招生进行带教和辅导。

　　根据安迪曼MRT?在岗带教模型，可以把步骤三开展工作任务分析、步骤四开发带教内容资源、步骤五培养在岗带教导师融入到两天的培训内容中，让带教导师全面掌握带教辅导过程中所需要的相关知识和技能。

　　DACUM梳理后：岗位的工作职责、任务清晰明确

　　在两天的培训中，首先需要让带教导师学习工作任务分析和带教内容开发的思路和方法。进行工作任务分析是开发带教内容(“带教什么”)的前提条件。

　　只有对被带教者需要从事的工作进行细致的分析，才可以给带教内容规划一个框架和方向。如果很多校招生将来都定岗在同一个岗位，例如分布在全国各地、负责的区域各异但岗位职责相同的营销岗位、研发岗位等，就值得对这些岗位进行颗粒度比较细致的工作任务分析和带教内容开发，因为这些内容开发后可应用的人群比较多，能带来一定的规模效应。

　　但如果校招生定岗方向很多，岗位不一，也就是说不同的校招生在试用期结束后定岗的部门、职位几乎都不相同，那就只需要进行颗粒度比较粗的工作任务分析和带教内容的开发。但无论颗粒度如何，都可以DACUM工作任务分析方法为底层逻辑进行工作任务分析。DACUM是Developing A CurriculUM的缩写，是目前全球范围内最为有效的工作分析方法之一。DACUM研讨，由业务专家对岗位的职责、任务及其他相关内容进行分析，制作一份图标展示出岗位的职责与任务及其相互间的关系。有了岗位清晰的职责和任务，就可以其基础上开发带教的具体内容了。

　　两天培训的第二个重要内容是让带教导师们学习带教辅导六步法。一方面，带教导师们可以根据之前规划好的带教内容制定带教计划。另一方面，对于每一个具体的带教内容，带教导师们通过各式的练习来强化如何做好带教准备、如何实施带教、如何要求学员回应、如何提供反馈信息，如何与学员做总结，以及如何进行带教的跟进和考核。通过学习整个带教辅导流程，让带教导师们掌握并在实际中应用整套科学、高效的结构化在岗带教流程和方法。

 

　　总结一下，一个制度，两天培训就可以解决校招生导师的意愿、能力的问题，让校招生导师制项目更成功地运行。各位有什么相关的经验或导师制实行过程中的疑问，也欢迎在后台留言，大家一起分享或探讨，共同进步。