What?——什么是“从战略到执行”的培训?

 

　　早几年，甲方企业培训管理者以及乙方培训机构还在争论培训是否需要与公司战略目标和业务绩效相关联，现在企业管理层对人才发展的定位和举动已经完全可以终结这个争论了。

 

　　安迪曼咨询与甲方企业的合作演进过程在某种程度上论证了，培训是一定需要与公司战略和业务绩效相关联的，否则，培训本身将失去存在的基本意义。从开始到现在，我们建立了绩效改进、课程体系搭建、课程设计与开发、讲师队伍打造、组织经验萃取与在岗带教、培训效果评估等核心业务板块。

 

　　2013年之前，与甲方企业合作上述类别的项目，企业高层管理者很少直接参与和关注。但2013年之后，这种现象发生了变化，凡是50万以上的项目，业务方管理层甚至公司高层管理者基本上都会直接参与，甚至25万以上的培训效果评估项目都会被决策层管理者从项目最初的需求调研到最终的项目结题全程关注。

 

　　这个细节变化，再次佐证了我们自2013年以来的一个行业研究结果：人才发展已经变成了公司管理层的一项战略定位命题。促成这个重大转变的因素很多，比如经济全球化发展导致人才流动和竞争的全球化、中国经济的持续快速发展对人才数量和质量的要求提升、中国劳动力结构性断层以及人口红利的逐步消失等内外部大小环境因素，导致企业提高了对人才培养的重视程度。

 

　　从企业现在和未来对人才发展的定位来看，两种惯有的培训思维和操作模式受到了极大的挑战。

 

　　第一，如果甲方企业培训管理者仅仅是把培训工作定位为“解决有没有培训或者把培训当做保健品”，或者乙方专业机构仅仅把培训当成挣“热钱和快钱”的谋生手段，那么，很快将面临培训需求方(比如：学员、学员上级管理者、公司高层管理者)的审判——培训到底是如何帮助到工作开展及其业务结果改善的?

 

　　第二，如果甲方企业培训管理者把主要精力和资源放在做人才发展的顶层设计和规划(比如：胜任力建模、人才盘点、职业规划、任职资格体系搭建等)，而不注重培训工作的落地(比如：学习内容开发和资源整合、讲师能力训练、学习强化与效果评估等)，将很快被利益攸关方“拒绝买单”。

 

　　从现在一些知名跨国咨询公司的业务发展变迁也可以看出这个趋势。以前只做顶层设计的咨询公司，迫于企业的现实需求和压力都开始做落地工作。否则，甲方企业付出上百万的咨询费拿到的仅仅是一堆人才规划或胜任力模型的文档，后期重要却又繁重的人才培养落地工作缺无人问津。

 

　　乙方咨询公司项目结项了，甲方培训管理者又没有时间和专业能力落地。这是为什么最近几年来，企业管理层越来越强调：培训不能只做微观，也不能只做宏观，而是必须“从战略到执行”。

　　

　　How?——培训如何“从战略到执行”?

　　

　　无论以企业或组织为单位，还是以业务部门为单位，从整体来看，把培训做到“从战略到执行”的程度分成七个步骤(图1)。从组织战略目标分析和解读、关键人才梯队发展标准及要求确定、人才规划与盘点、职业发展通道和学习发展体系设计、学习项目设计及内容资源开发、人才发展保障机制建立和运行等进行全方位建设和落地。

 

　　从企业长期的、持续性发展的角度来看，人才发展的系统确实需要这样进行扎实的基础性建设。否则，随着企业发展规模的扩大、发展速度的增加以及外部环境的竞争加剧，企业如果没有一套稳定可靠的人才培养和输出的系统，则会面临巨大的商业挑战甚至危机。

 

　　比如，会出现企业人才梯队断层，在出现人员流动或者流失的时候，无法迅速补位。另外，可能出现人才队伍没有能力对业务问题和企业发展问题做出快速的响应、无法对未来趋势进行精准的预判、也难以对未来的颠覆性变革加以适应。

　　

　　图1 人才发展战略到执行

　　

　　DO!——关键项目“从战略到执行”如何做

　　

　　图1所示的七步法是针对企业人才发展的全盘考虑，需要培训管理者关注和思考的。在实践操作中，由于企业规模不大、或者不需要一步到位思考企业人才发展全体系的打造、或者时间和培训资源紧缺、或者企业人才发展对象群体和目标指向性已经很明确等原因，促使培训管理者特别希望知道有没有一种更为简洁的思路确保关键培养项目做到“从战略到执行”。

 

　　图2所示的六步骤能够帮助关键人才培养项目做到从战略到执行。与图1所示的7个步骤相比较，这六步骤需要思考的范畴更狭窄和聚焦，但足以满足关键人才培养项目的逻辑推断和规划设计需要。对于关键群体的培养，这六大步骤从总体上形成了一个循环迭代系统，既可以从组织战略的终极要求“反向推导”出人才培养项目目标和需要满足的要求，同时也可以“正向推导”出人才培养项目的产出结果将如何直接或间接地助力组织战略目标的达成。

 

　　

　图2 关键项目战略到执行

　　

     1. 组织战略解读

 

　　对于很多培训管理者来说，总是感觉培训跟组织战略很难关联，或者不知道二者之间的联结点在什么地方。任何一个企业都有如图3所示的“定位”，或者有些企业把自身的定位称作为商业模式。基于这个定位，将决定企业的业务系统构成以及各个业务系统运行的标准。比如，有些企业基于自身的商业定位需要有销售部、客服部等，而像京东这样的企业还需要有强大的自建物流系统才能支撑其商业定位和战略目标。在企业里，各个业务系统的运转均需要与之相匹配的关键资源能力支撑，比如需要人、财、物三大类别的关键资源能力。人即为“人才”关键资源能力。业务系统的运转决定了需要怎样的人才资源能力，人才资源能力需求则决定了人才发展战略方向，同时也就锁定了关键培养对象群体。这个分析思路有助于培训管理者解决一个困惑——面对企业里如此众多的部门和岗位，不知道如何分析和判断哪个或者哪些人群需要作为关键对象群体进行培养，从而无法对培训方向加以聚焦。

　　

　　图3 人才发展战略与组织发展战略的关系链接

　　

       2. 人才发展价值链设计

 

　　锁定培养对象群体之后，不是亟不可待的进行项目设计和内容开发，而是从企业的高度或者以业务部门为单位进行一个整体的人才发展价值链设计。这个环节至关重要但却往往被培训管理者忽视。如果不思考和设计出本企业或者本部门的人才发展价值链，则可能导致后续的人才培养工作方向感不强，甚至在操作过程中偏离大方向，无法有效地支撑企业对人才发展的定位。

 

　　图4 人才发展价值链设计模型

 

　　图4是一个人才发展价值链设计的模型，而不是一个既定的人才发展价值链。根据这个模型，培训管理者需要“以终为始”地进行四大环节问题的思考。首先，需要通过调研、访谈、文档分析、战略会议等方式收集信息，分析和判断自身所在企业对培训的定位以及高层管理者对培训的终极期望是什么。从2015-2016年的中国培训行业研究结果来看，企业管理层期望培训最终能够帮助到组织战略落地、企业文化传承以及组织变革推动。

 

　　每一个企业对培训的终极期望不完全一样，有的企业可能只需要培训满足其中一项或者两项，有的企业则需要培训在三大方面都能够助一臂之力。基于终极期望的梳理，再反向推导需要有哪些培训“产出成果”达成才能支撑“终极期望”的实现。培训产出成果一般就归类为企业文化养成、业务结果指标实现、人力资源指标达成三大类别。以此类推，当有哪些“过程展现”时，表明企业人才发展工作在实现“产出成果”的正确方向上。最后，再推导出需要把人才发展工作聚焦在哪些方面才能确保“过程展现”的出现。

 

　　在人才发展价值链推导和设计的过程中，有两个抓手需要特别关注。

 

　　第一，人才发展需要与组织发展对接(图5)。人才发展属于人才管理的一个部分，人才管理与组织发展均有组织战略目标决定，同时连接二者的桥梁也就是战略目标。组织发展的要求是与企业的业务系统构成息息相关的，业务系统的运转决定了需要多少数量和能力水平的人才。从这个角度来说，组织发展的需求是人才发展工作开展的直接输入。在人才发展价值链的设计过程中，缺乏了对组织发展因素的考量，则很难确保人才发展做到“上接战略”。

 

　　图5 人才发展与组织发展对接

 

　　第二，人才发展需要与绩效结果相关联。人才发展工作是否能够顺利推动取决于它与业务的联结程度。只有当培训从初衷、内容、形式直到结果都紧紧围绕业务方工作的开展，则所设计的人才发展价值链才能做到可操作、可衡量。

　　

 

　　图6 人才发展与绩效结果关联

 

　　3. 人才发展年度计划制定

　　这个环节是一个可选项，视情况而定。如果培训管理者在做企业年度的人才发展规划时，则这个环节必不可少。如果仅仅是针对某一个具体的关键培养对象进行思考，则这个环节可以省略。

　　按照常规的年度培训计划的做法，往往把注意力和重心放在下一年度需要安排哪些培训项目。事实上，年度人才发展计划包含但不仅限于培训项目的安排，计划制定的流程环节也不仅仅局限于对课程的罗列。通常情况下，一个能够直观的可视化展现培训与公司战略和绩效结果关联度的年度计划应该包含九大构成部分：关键项目、项目目标、关键任务、负责人、任务周期、目标与任务的一致性、非战略任务、预算与执行、结果预测(图7)。

　　

 

　　图7 可视化人才发展年度计划(样例)

 

　　4. 关键项目培训价值证据链设计

 

　　第二大环节“人才发展价值链”的设计是针对企业层面或者部门层面的，可能包含多个人才发展项目的总体价值链表述。在此环节需要做的是针对某一个具体的关键人才培养项目进行培训价值证据链设计。这个环节是培训项目能否“运筹帷幄，决胜千里”的一个关键点，对于很多培训管理者来说是一个黑匣子。事实上，培训价值证据链设计的理论根基来自于柯氏四级培训效果评估，在技术层面操作难度并不大。

　　

　　图8 关键人才培养项目培训价值证据链(样例)

 

　　关键人才培养项目培训价值证据链的思考和建立过程仍然采用以终为始的方式进行反向推导。第一步，收集并整理需求方尤其是学员主管上级的业务需求和面临的业务挑战。第二步，将笼统的培训期望转化成可衡量的“期望的业务结果”。如果该培训项目与期望的业务结果不能直接关联，则一定要找到能够与之直接关联的过程衡量指标。第三步，分析判断需要有哪些关键行为发生才能确保期望的业务结果指标或者过程衡量指标实现。

 

　　同时，需要根据企业文化、资源具备度、学员工作特点等因素，分析梳理哪些驱动措施能够有助于关键行为的改变。第四步，再次反向推导，要达成所期望的关键行为改变，需要在培养项目中包含哪些内容以及学习形式，从而能够达成怎样的培训目标。从这条培训价值证据链的推导可以看出，认可培养项目的培训目标以及内容形式的确定都不是仅仅凭经验和感觉，而是基于业务需求和绩效结果来决定的。

 

　　5. 关键人才培养项目设计与开发

 

　　如果前面四步严谨细致地完成了，到人才培养项目设计开发的阶段，基本上已经大方向已确定完成，而且方向基本上是对的。在项目设计的环节则主要把重心放在内容的提炼和学习方式的选择和匹配。此外，在项目设计与开发的环节，需要把项目评估所需要评估工具开发出来。对于关键重要的人才培养项目，建议至少需要做到柯氏第三级的评估，分析和诊断学员训后的关键行为改变程度以及对项目进一步改善。Jim Kirkpatrick认为，如果第三级行为改变结果达到了预期，第四级评估做不做都可以，因为“结果已经在那里了”，只是需不需要通过第四级评估的方式把它呈现出来而已。

 

　　图9 关键人才培养项目设计模型

 

　　6. 关键人才培养项目效果评估

 

　　对于关键人才培养项目的评估，建议培训管理者分成四大环节操作：第一，选择评估方法论。培训管理者可以根据自身企业的需要以及本人对评估方法的掌握熟练程度，选择最合适的评估方法或模型。从评估实践操作的有效性来看，每一个评估模型都有其特定的使用环境和优缺点。所以，建议培训管理者需要根据需要进行多种评估方法的整合和套用。我们在帮助企业进行关键人才培养项目效果评估时，一般来说会把三种方法技术综合使用：柯氏四级评估、绩效改进技术和CIPP评估模型(图10)。

 

　　图10 关键人才培养项目敏捷评估模型

 

 

　　第二步，定义什么叫做“成功的培训”。在定义培训的成功时，前面所做的5个环节工作的结果就是最重要的信息输入，尤其是人才发展价值链和此项目的培训价值证据链则成为定义成功培训的标准。第三步，建立业务合作伙伴关系。如果针对关键人才培养项目做了严谨的培训价值证据链的梳理和规划工作，则业务合作伙伴关系已经打下了坚实的基础。第四步，培训效果评估的落地实施。培训效果评估的实施是以之前设计的培训价值证据链为基础，从柯氏第一级评估、第二级评估、第三级评估甚至第四级评估进行逐个层级进行操作。