某制造企业-制造部管理者课程体系建设

• ● 客户介绍

  　　该公司成立于2005年，是某制造集团在中国的产品销售与服务的外商独资企业，是IT及制造业公司。公司从成立到现在，跨越一个多世纪，从一间小型公司发展为一间多元化跨国企业。目前已在全球40个以上的国家和地区拥有研究开发基地、生产基地以及销售公司。该公司总部位于上海，通过设于北京、广州、成都、沈阳、西安、武汉的分公司及遍布各地的众多经销商与维修站构建起了覆盖全国的营销服务网络。依托集团旗下分设于深圳、珠海、台湾等地的生产工厂，以及在杭州设立的开发公司，在国内实现了开发、生产、销售三位一体的供应体制。

• ● 项目背景和需求

  　　项目背景

  
  　　随着近年中国劳动力成本的日益增加，该公司迫切的期望将劳动密集型产业重心挪到东南亚等劳动力更为廉价的区域。所以如何将已有的组织经验快速的复制到东南亚新工厂便成为了企业培训部门最为关键的，也是最急需解决的问题。

  
  　　通过前期与该公司培训部门人员的多次沟通与交流，安迪曼发现该公司在近些年的运营过程中，已经具备了各部门各岗位的学习课程安排表，并且在目前的课程培训实施过程中，的确也为该公司员工的能力提升与发展做出了一些贡献。但就目前该些课程安排的随机性，课程内容的随意性，也随着外部学习方式与学习工具的更新换代，特别是互联网技术的快速发展，需要改善现有的培训内容及方式。

  
  　　项目需求

  
  　　基于以上，公司需要对现有培训资源进行系统梳理，并在此基础上建设一个基于岗位序列、以工作任务为导向，进而匹配学习任务的课程体系，同时该课程体系对应的学习地图能够包括混合式学习方式和评估要求，从而来保证学习效果，并向员工体现出其学习与成长的路径。具体需求如下：

  • 　　以生产制造体系中某部门为项目主体，基于对工作任务的梳理分析，辅导该完成全部生产制造部门各岗位层级的专业类课程体系，课程必须紧密结合现实工作情景，内容不能有重叠不能有缺失;
  • 　　课程体系的内容需要涵盖参训对象、学习主题、学习目标、学习大纲、学习方式、学习时长、评估方法等;
  • 　　学习内容必须要做到多元化学习，即面授与在线等多种学习方式具备的混合式学习方式;
  • 　　绘制出制造体系管理人员基于岗位序列的专业类课程的可视化学习地图，并产出相应的学习地图使用说明;
  • 　　在项目实施过程中将安迪曼方法论传授给该公司项目组人员，并在过程中他们一起进行项目推进，并在项目结项时能够让该公司两到三名参与人员掌握课程体系建设方法，实现课程体系建设能力的转移。

   

  
  　　通过前期与该公司培训部多次探讨，以及配合业务专家的时间，我们最终选择该工作坊以“制造部”、“开发技术部”以及“人才培养与发展中心”三个部门首先开始课程体系的建设。并考虑到“制造部”在该公司的重要业务地位，故“制造部”将会作为模板部门，由安迪曼直接引导业务专家进行课程体系的梳理，另两个部门则是由该公司培训部课程体系能力目标转移对象来负责引导。

• ● 项目解决方案及成果展示

  

  　　图 1 部门课程体系建设方式

  
  　　由于该公司业务专家的特殊性，业务专家无法抽出大段的时间来参加传统意义上的三天两夜工作坊，故我们根据所收集内容的相关性并依照安迪曼基于岗位序列的课程体系设计模型将整个课程体系搭建项目分为三个阶段：

  
  　　即工作任务分析阶段、课程体系搭建阶段和学习地图绘制和产出。

  
  　　图 2 安迪曼基于岗位序列的课程体系设计模型

  
  　　3.1DACUM工作任务分析

  
  　　在课程体系搭建的第一阶段，我们主要进行的就是工作任务分析。在进行工作任务分析的过程中，安迪曼采用DACUM工作任务分析的方法来制造部所有人员进行工作任务梳理。

  
  　　3.1.1 DACUM工作任务梳理

  
  　　DACUM是Developing A CurriculUM的缩写形式，是目前全球范围内最为有效的工作任务分析的方法，可以帮助客户对某岗位的工作职责和工作任务、以及相互之间的衔接关系有清晰的认识，进而确定各岗位需要的能力(即知识、技能和态度)，为后续的各项工作提供基础信息。DACUM可以把原本模糊的流程、本流程相关各岗位的混乱的职责和工作任务变成清晰的，其原理如图3所示。这种以实际工作任务为中心的分析方法，能够保证分析结果与工作实际紧密结合，并有效提升相关岗位的工作效率。通过DACUM梳理后的岗位工作任务就会如图2所示一样清晰明确，流程合理，便于操作。

  
  　　图3 DACUM操作原理及前后对比图

  
  　　故在安迪曼引导师的带领下，我们首先完成了制造部人员工作任务的梳理。与此同时，在开发技术部与人才培养与发展中心两个小组中，即将担当引导工作的HRBP也进行知识的学习，进行工作任务分析引导能力的提升。而通过一天的密集梳理，制造部所有的工作任务已经完成了梳理，并得到了在场所有业务专家的肯定与支持。而正是通过这样一次对于自身工作任务的梳理，很多在场的业务专家更是连连称赞，终于有个时间契机与同事们将自己工作了那么多年的工作进行一个细致的梳理，弄明白了自己究竟是在做什么，以及自己究竟需要做些什么。图4即为本次课程体系项目第一阶段制造部产出的工作任务清单部分截图。

  
  　　图4 DACUM产出成果(部分)样例

  
  　　3.1.2 绩效标准梳理

  
  　　在完成了工作任务工作，并且通过所有在场业务专家确认之后，我们会基于基于DACUM分析结果，进一步分析相关岗位各个工作任务的工作绩效要求及所需的工具,设备,材料等信息。而依据这些分析结果所提炼出的相关岗位所需要的能力要求和标准，能够为后期设计相关岗位的课程体系打下坚实的基础。如下图5所示，在制造部已经梳理的工作任务基础上，我们完成了绩效指标及所需要的工具,设备,材料的梳理。

  
  　　图5 制造部绩效标准与所需工具的(部分)样例

  
  　　3.1.3 FIDES关键工作任务筛选

  
  　　与此同时，我们还在DACUM工作任务分析成果的基础上，采用FIDES法来对所梳理出的职责及工作任务进行关键职责及关键工作任务的筛选。FIDES分别对应的是频繁度、重要性、困难度、标准化及所需经验。安迪曼从该五个维度来对职责及工作任务进行关键性排序，也是便于后期在课程体系搭建过程中提供重要的信息输入。图6所示即为通过FID打分结果，届时通过分数公式的计算，我们即可对工作任务的关键性进行划分。

  
  　　图6 制造部FID打分(部分)样例

  
  　　3.1.4 通用能力提取

  
  　　因通用能力在不同行业或不同企业之间存在共通性且关于通用能力的研究和实践丰富，考虑到该公司自身已有一套通用课程体系，且对通用能力的要求为精炼梗概，因此在提取通用能力时，安迪曼建议参考HEY18项通用能力项，采用专家判断法判断本部门/本层级需要的通用能力，通用能力项不是越多越好，而是要聚焦，所以建议通用能力项控制在9项之内;而得出的通用能力项可以与该公司现有的通用课程体系进行比对，以便查漏补缺。

  
  　　3.2 课程体系搭建

  
  　　通过第一阶段工作任务的梳理我们发现，DACUM工作任务分析及绩效标准撰写已经帮助我们对制造部整个岗位具体工作该做什么以及怎么做好已经有了一个非常全面的了解。而下一步究竟如何从我们所梳理的工作任务及绩效标准中推导出课程，我们采取了以下几步。

  
  　　3.2.1撰写并整合KSA

  
  　　要将工作任务转化成学习目标，其中间联系的纽带就是KSA，也就是我们常说的知识、技能、态度。KSA的撰写通常是以工作任务为基础，并参考绩效标准，即我们成功完成这项工作任务并需要掌握的知识、技能以及需要秉持的态度(样例详见图7)。在完成各工作任务KSA的撰写后，我们还需要对所有的KSA进行合并及编码。

  
  　　图7 制造部KSA撰写及整合(部分)样例

  
  　　3.2.2提取学习目标

  
  　　培训工作很重要的一点是要保证在学习场所中所学习/训练的知识、技能能够真正运用到工作场所中，合理的、适合的学习目标设定将帮助完成这项任务。安迪曼将按照学习目标设定的标准，结合岗位职责/任务的绩效标准分析完成各个工作职责的学习目标的设定，提炼整合各个层级所要达成的学习目标。学习目标的设定能够在工作场所和学习场所之间搭建完美桥梁，实现从工作任务到学习项目的自然转换，确保所建立的课程体系能够满足工作职责/任务的行为要求，具体样例详见图8图9

  
  　　图8 制造部学习目标(部分)样例

  
  　　图9 整合后的学习目标(部分)样例

  
  　　3.2.3确定学习目标

  
  　　当学习目标设定完毕后，将对学习目标进行编码和整合。根据学习目标的集合选择学习主题，从而形成“工作任务-学习目标-培训主题”的逻辑链条，最终达到“从工作任务出发，回归工作任务”，保障具备完成工作任务能力的目标。这诠释了“基本岗位序列的课程体系开发”的优势和落地性，所学内容即是帮助更好的完成工作任务的需要。部分成果展示如下，详见图10：

  
  　　图10 生产制造部部分学习主题(部分)样例

  
  　　3.2.4 匹配学习方式

  
  　　在确定学习主题后为了给课程体系中的每个培训主题匹配上适合的学习方式，安迪曼将根据TTM分析表对每一个工作任务进行学习方式分析，同时结合学习方式分析，最终选择出每个学习主题适合的学习方式或学习方式组合。部分成果展示如下详见图11：

  
  　　图11 TTM分析结果

  
  　　3.2.5 预估学习时长

  
  　　在判定学习时长方面，主要秉持以下两个原则：

  
  　　l面授课程的时长通常由该主题对应的工作任务数量决定，通常情况下，一个工作任务需要一个小时的学习时长来进行练习。

  
  　　l其他学习方式所需时间通过要掌握其操作的时长作次数来决定。

  
  　　故安迪曼根据已有的工作任务数量，对各个课程学习的时长进行了一个预估，然后与制造部各业务专家确认修改，最终完成了学习时长的撰写。

  
  　　3.2.6 选择评估建议

  
  　　所需要使用的评估方式来判断该课程是否达到了预期的学习目标。而在评估方式的选择方面，安迪曼根据多年的经验，给出了图12的评估方式选择表，从中制造部的人员结合现实情况就能够快捷的选择出各个学习主题所需要的，并能够达到原先预设学习目标的评估方式。

  
  　　图12 评估方式选择矩阵

  
  　　3.2.7 形成课程体系

  
  　　当我们完成以上的各类分析结果后我们不难发现，课程体系的搭建在这些数据的基础上变得非常简便。通过简单的数据整理汇总，该公司制造部人员课程体系的主要构成部分就可以完成了。具体的部分成果展示如下图13所示：

  
  　　图13 生产制造部课程体系(部分)样例

  
  　　3.3学习地图的绘制

  
  　　在第一、二阶段产出成果的基础上，生产制造部静态化的课程体系进行可视化的转变主要就是excel技术上的一些操作。但是在此过程中需要注意的是部分课程会出现单日课程有不同的学习方式，在此情况下我们可以考虑将具体的时间间隔进行一个特殊设定。

   

  
  　　图14 生产制造部学习地图(部分)样例

• ● 项目收益

  　　该公司课程体系搭建项目在双方共同努力下如期完成，回顾本次项目，双方认为主要产生了如下直接受益：

  • 　　《项目工作计划》
  • 　　《课程体系建设需求调研报告》
  • 　　《该公司生产制造部管理人员工作任务分析报告》
  • 　　《学习目标、学习内容、学习方式、绩效标准评估方式编制汇总》
  • 　　《制造部门管理者专业课程体系汇总图》
  • 　　《该公司生产制造部管理人员学习地图汇总表》

  
  　　本项目除了以上的直接收益以外，还产生了如下长远收益：

  • 　　将提炼出来的学习内容标准化，并依据学习主题，确定混合式学习方式，为后续的课程开发提供素材，丰富和完善现有该公司课程库;
  • 　　把该公司生产制造部管理者专业领域的成功经验进行提炼，便于知识管理;
  • 　　实现了能力转移，培养了A公司5-7名能够借助安迪曼提供的有关课程体系搭建工具独立开展课程体系设计的人员。

• ● 项目参与人员

  　　1.项目主导：培训经理

  
  　　2.项目主要参与者：培训主管及专员

  
  　　3.项目支持和审核：人力资源总监公司领导

   

  
  　　4.项目配合人员：相关岗位工作人员

• ● 项目所获荣誉

  　　《中国培训》杂志课程体系创新金奖

   

  

  
  　　集团总部人才管理大奖